3. Типы и стили лидерства в организации

Современная теория лидерства разрабатывается в следующих трех направлениях:

1. Личностная теория лидерства. Согласно данной теории эффективное руководство опирается на личностные качества, уровень интеллекта, профессиональные знания, умения и навыки.

2. Поведенческая теория лидерства. В рамках данной теории выделяются два основных типа поведения лидера:

• лидер, сосредоточенный на работе (деловой лидер);

• лидер, сосредоточенный на человеке (эмоциональный лидер).

Исследования Г.Минцберга указывают, что руководитель может добиться лидерства разными путями, в зависимости от того, какую роль он выбирает. В соответствии с этой теорией, управленческая деятельность может осуществляться через десять ролей руководителя. Три из них сфокусированы на межличностных отношениях (главный руководитель, лидер, связующее звено), следующие три включают информационный процесс (приемник информации, распространитель информации, представитель информации) и оставшиеся четыре роли реализуют процесс принятия решения (предприниматель, устраняющий нарушения, распределитель ресурсов, ведущий переговоры).

3. Ситуативная теория лидерства. Личностные и поведенческие теории лидерства могут успешно применяться в различных ситуациях. Так в одной из ранних ситуативных теориях, сформулированных Дугласом Макгрегором, – теории Х и теории Y – лидерство базируется на социальных представлениях индивидов о окружающем мире. Согласно теории Х, руководители считают, что люди ленивы, не способы к самоорганизации и самоконтролю, желают защищенности и не ответственны за свою работу. Теория Y утверждает обратное.

Макгрегор считает, что лидерство - это всегда определенное социальное отношение. В него следует включить, по крайней мере, четыре переменные:

• характеристики лидера,

• позиции, потребности и прочие характеристики его последователей,

• характеристики организации: ее цель, структура, природа задач, подлежащих выполнению,

социальная, экономическая и политическая среда.

Фред Фидлер в своей модели лидерства рассматривает три ситуативные возможности: отношения между руководителем и подчиненными, структура стоящих задач, власть лидера в определении стиля руководства. Он утверждает, что люди не могут быстро менять свой стиль работы, а для эффективного руководства необходимо подбирать соответствующий стиль руководства. Различные сочетания вышеуказанных параметров могут дать восемь потенциальных стилей руководства (табл. 11.2).

В ситуациях с высоким (1,2,3) и с низким (7,8) уровнем контроля применяется стиль лидерства, ориентируемый на решение задачи, а в ситуациях со средним уровнем контроля применяется стиль лидерства, ориентируемый на человеческие отношения (4,5,6).

Таблица 11.2. Модель эффективного лидерства Ф.Фидлера

Стили руковод-ства	Взаимоотно-шения лидера с персоналом	Структура задач	Позиции власти	Эффективность стиля (ориентация)
I II III IV V VI VII VIII	Хорошие Хорошие Хорошие Хорошие Плохие Плохие Плохие Плохие	Структурирована Структурирована Не структурирована Не структурирована Структурирована Структурирована Не структурирована Не структурирована	Сильные Слабые Сильные Слабые Сильные Слабые Сильные Слабые	На решение задачи На решение задачи На решение задачи На человеческие отношения На человеческие отношения На человеческие отношения Обе ориентации На решение задач

Теория Ф.Э.Фидлера допускает множественность оптимальных типов лидерства. В соответствие с этой теорией производительность группы зависит   от взаимодействия стиля лидерства и степени благоприятности ситуации. Легче быть лидером если:

• группа ему доверяет и симпатизирует,

• группа выполняет четко сформулированные задачи,

• положение лидера подкреплено реальной властью.

Если имеются все эти условия, наилучшим типом лидерства для хорошего выполнения работы является лидерство, ориентированное на задачу.

Если все перечисленные условия не выполняются, наилучшим также является лидерство, ориентированное на задачу. Иначе говоря, лидеры, ориентированные на задачу,  действуют лучше в крайне благоприятных  либо в крайне неблагоприятных ситуациях. В ситуациях со средней благоприятностью лучше действуют лидеры, ориентированные на отношения.

Фидлер исходил из предположения, что тип лидерства изменить очень трудно и поэтому выступал за проектирование ситуации, в которую будет "помещен" определенный лидер. Важен и вывод о том, что каждая ситуация, в которой проявляется лидерство, всегда есть соединение лидера, подчиненных, времени, места и других обстоятельств. И это сочетание чаще не благоприятно, чем благоприятно.

Таким образом, личностные особенности лидера не могут не рассматриваться в более широком контексте. Участие в организации ведет к появлению социального этажа в анализе психологических характеристик лидерства и менеджмента.

Так в концепции У.Реддина лидерство рассматривается как взаимодействие стиля и его восприятия подчиненными. Этот исследователь, основываясь на двух параметрах: ориентации лидера на задачу и ориентации на отношения, предложил следующую матрицу стилей лидерства (табл. 11.3).

Таблица 11.3. Матрица стилей лидерства

		Ориентация на задачу
		Низкая	Высокая
Ориентация на отношения	Низкая	Обосабливающий стиль	Стиль преданности делу
	Высокая	Связующий стиль	Объединяющий стиль

Каждый из стилей работает в определенных обстоятельствах. Однако, исходя из того, что изменить собственный стиль сложно, лидер не должен принимать стиль, не органичный для него. Такая ошибка может сильно сказаться на его восприятии подчиненными. Так неверно избранный обособляющий стиль может привести к восприятию лидера в качестве дезертира, а чрезмерная ориентация на задачу может быть оценена как проявление деспотизма. В то же время деспот, удачно справляющийся со своими функциями, может восприниматься окружающими как благожелательный автократ.

Авторитарный или автократический руководитель, будучи энергичным, волевым человеком, хорошо профессионально подготовленный, отдает распоряжения подчиненным уверенно, непререкаемым тоном, опускаясь до резкостей. Он проявляет нетерпимость к возражениям, неразрешенной им самостоятельности. Он не заботится об обратной связи, так как чувствует себя непогрешимым. Такой руководитель активно контролирует выполнение распоряжений, помощникам не доверяет и зачастую дублирует их деятельность, групповые решения подменяет единоличным.

Идеалом группы для указанного руководителя является совокупность людей, хорошо знающих дело и беспрекословно, механически точно и четко, как часы, выполняет его приказы.

Руководитель, который считает самореализацию доминирующей потребностью сотрудников, придерживается так называемого демократического стиля. Руководитель такого типа свойственная эмоциональная сдержанность, но не холодность. Одно из главных его черт во взаимоотношениях с подчиненными – это коллегиальность.

Руководитель демократического толка держит группу в курсе своих планов и задач, выслушивает и учитывает их замечания и предложения и предложения. Практикует коллективную подготовку решений, старается передать некоторые функции управления группе, дает возможность работать подчиненным самостоятельно, но при этом достаточно четко очерчивает свои управленческие функции и функции своих помощников.

Демократический стиль в целом считается наиболее предпочтительным, так как он гибок, дает возможность самореализации всем членам группы в должной мере. При этом стиле руководства наблюдается достаточно высокий уровень производительности труда.

Пассивным, вялым, практически сводящим на нет управленческие воздействия, является так называемый либеральный стиль руководства, при котором руководитель практически передает свои функции помощникам. Он слишком «доступен», к нему каждый в любое время просто так может придти, отвлечь от дела, разговаривать долгое время, но решение будет принято лишь в том случае, если оно подготовлено подчиненными и требует лишь визы, а не совместной доработки. Либерал открыт, дружелюбен, в общении боится обидеть своих подчиненных. Сам либо ничего не делает, либо делает все за всех, т.к. организовать выполнение своих поручений подчиненными не умеет. Поскольку у такого руководителя либо нет представления о стратегии своего управленческого поведения, либо отсутствуют необходимые черты характера для его реализации, то он утрачивает способность продуктивно трудиться, «обрастает» конфликтами.

Сравнительный анализ стилей руководства свидетельствует о том, что при авторитарном производительность труда выше, чем при демократическом стиле руководства, но в последнем случае существенно выше удовлетворенность трудом. Либеральному стилю сопутствуют и низкий уровень производительности труда и отсутствие удовлетворенности, конфликтность.

По отношению к целям управленческой деятельности различают два стиля руководства: деловой и бюрократический.

Естественное чувство самозащиты, желание упорядочить, стабилизировать свою деятельность заставляет руководителя принимать меры против хаоса, сбоев, конфликтов в организации и искать способы ухода от ответственности в случае неудач. Поиск приводит к размножению и детализации различных инструкций, положительно завизированных «сверху». На первых порах такие меры действительно дают положительный результат и создают ожидание, что их применение будет повышать эффективность работы организации и в дальнейшем. У руководителя начинает формироваться бюрократический стиль руководства, суть которого заключается в стремлении к жесткой регламентации деятельности, уходу от ответственности и принятия решений, избежание нововведений.

Деловой стиль руководства, в отличие от бюрократического, характеризуется ориентацией руководителя на интересы, конечные цели организации. При деловом стиле руководитель стремится выбрать кратчайший, оптимальный путь к цели, идет на риск, доказывая правильность принимаемых им новых приемов на практике. Отличительными чертами делового стиля является самостоятельность мышления, новаторство, оперативность решений и действий, стремление и способность к прогнозированию.