Лекция 4. Организационная (корпоративная) культура

1. Организационная культура: понятие и компоненты

2. Структура организационной культуры

3. Типы организационной культуры

4. Формирование и реализация организационной культуры

5. Основные элементы организационной культуры

Все организации независимо от формы собственности и целей деятельности создаются и живут в определенной среде, носящей название – культура. Она во многом определяет смысл их существования, действует как извне, так и внутри организации. Общеупотребимого определения культуры нет, хотя интуитивно ясно, что это такое. Так известный русский писатель М.М. Пришвин писал, что культура – это связь людей, а цивилизация - это сила вещей. А русский философ и богослов П.А. Флоренский говорил, что культура – это среда, растящая и питающая личность. Культура придает смысл многим нашим поступкам. Поэтому менять что-либо в жизни людей можно лишь с оглядкой на это значительное явление. Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она инерционна и консервативна. И многие нововведения не приживаются только потому, что противоречат освоенным людьми культурным нормам и ценностям. В дополнение к нормам, принятым в обществе, каждая группа людей, в том числе и организация, вырабатывает собственные культурные образцы, которые получили название деловой или организационной культуры. Можно сказать, что между сплоченностью группы людей и уровнем их групповой культуры существует определенная положительная корреляция. Поэтому если мы хотим создавать прочные организации, важно позаботиться о мерах, направленных на формирование их внутренней культуры. Но прежде чем поговорить об этих мерах, давайте разберемся в том, какие компоненты входят в организационную культуру.

Организационная культура: понятие и компоненты

Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Существует несколько определений организационной (корпоративной) культуры. 

• у

  Организационная культура – это набор наиболее важных норм и установок, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

  своенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые одновременно решающим образом определяют их поведение;

• атмосфера или социальный климат в организации;

• доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения.

Исходя из этих определений под организационной (корпоративной) культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение). 

Организационная культура выполняет две основные функции:

• внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;

• внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде.

Организационная культура включает следующие компоненты:

1. мировоззрение, направляющее действия членов организации в отношении других сотрудников и ее клиентов и конкурентов,

2. культурные ценности, доминирующие в организации, такие как «качество продукции» или «оцениваемое лидерство», символы и мифология,

3. характеристики поведения при взаимодействии людей, такие как ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении,

4. нормы, принимаемые повсеместно в организации, например, «заработал – получил» или как обоснованно отказаться от нового задания, к нормам относятся так называемые «правила игры», которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации,

5. психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками.

Ни один из этих компонентов по одиночке не представляет культуру организации. Однако все вместе они могут дать представление об организационной культуре.

Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Но с другой стороны, каждый новый сотрудник часто проходит через определенную процедуру знакомства с нормами, принятыми в организации, когда более опытный сотрудник детально знакомит его с тем, что и как следует делать, к кому обращаться с теми или иными вопросами, как успешно выполнить то или иное задание.

Перечисленные компоненты представлены на нескольких уровнях, отличающихся по «обнаружимости» и «сопротивляемости изменениям».

1. Наименее обнаруживаемый и глубинный уровень представлен мировоззрением. Это представления об окружающем мире, природе человека и общества. Более любого другого явления организационной культуры мировоззрение связано с этнической культурой и даже религиозными представлениями. В настоящее время на Западе прочно вошло в обращение и активно исследуется понятие протестантской деловой этики, в соответствии с которой человек обязан много трудиться и быть скромным в быту, лично принимать ответственность за все свои успехи и неудачи. Противоположные представления характерны для деловой культуры некоторых азиатских стран, где главной является не личная эффективность, а занимаемый пост. Такая культура может быть кратко охарактеризована словами: «Место красит человека». Вообще говоря, этот уровень культуры часто находит свое выражение в народном фольклоре по поводу работы. Значительные трудности возникают при организации совместных предприятий, где сотрудниками являются носители мировоззрений, имеющих значительные различия. В таком случае имеется объективная почва для значительных противоречий и конфликтов среди сотрудников организации и необходимы значительные дополнительные усилия для согласования мировоззрений членов такой команды. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей не удастся. Единственное, чего можно достигнуть - это нового уровня взаимопонимания и принятия позиций представителей другой культуры. Если же специальной работы по согласованию мировоззрений не  проведено, членам такой команды не остается ничего, кроме опоры на этнические предубеждения. Например, одно из представлений, на котором некоторые западные руководители совместных предприятий могут построить процедуры и правила своего взаимодействия с “аборигенами”, состоят в видении местных сотрудников ленивыми и требующими постоянного контроля в процессе исполнения функций. Это будет означать, что потерян шанс учесть местное мировоззрение в построении отношений в организации. Так, в отношении все тех же азиатских сотрудников могла бы быть построена более сложная система постов, каждый из которых являлся бы поощрением за этап успешно выполненной работы и служил бы интенсификации деятельности “аборигенов”. Мировоззрение почти не наблюдаемо в том смысле, что не каждый человек в состоянии сформулировать основные постулаты, которые приводят в действие его поведение. И чтобы понять мировоззрение подчас требуются многочасовые беседы, в которых человека расспрашивают о мотивах его тех иных поступков.

С психологической точки зрения часто проще воспользоваться не объяснением человеком собственных поступков, а просьбой объяснить почему, так или иначе поступил другой человек или беседой о каком-либо местном герое. Из последней  беседы можно получить информацию о критериях успеха, культивируемых в данной социальной среде.

С мировоззрением работать сложно, его проще учитывать и использовать, не нарушая правил, которые были восприняты членами организации “с младых ногтей”. Другие уровни организационной культуры более пластичны и поэтому могут быть развиты и изменены группой консультантов по заказу руководства организации.

2. Следующий уровень – культурные ценности, принимаемые членами организации.

В одних организациях сотрудники ориентированы в основном на зарабатывание  денег, в других более важными считаются технологические инновации или благосостояние сотрудников. Эти ценности могут сохраняться, даже если произошла значительная смена членов коллектива. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые ведут членов организации. При этом очень важно соблюсти принципы коллегиальности и произвольности.

3. Наиболее пластичный уровень культуры – символы, включающие высказывания, произведения искусства и физические объекты, которые нагружены в культуре организации определенным смыслом. Важным элементом может стать какой-либо персонаж (живой или умерший), обладающий характеристиками в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников.

Этот уровень культуры может быть изменен в достаточно короткие сроки. Частью такой работы занимаются многие рекламные агентства, предлагающие в качестве услуги создание нового фирменного стиля, включающего дизайн интерьера, товарных знаков, создание аналогов, одежды для сотрудников.

4. Другой раздел этого уровня культуры – организационная мифология, внедрение которой - процесс более кропотливый. Одно из ее направлений характеризуется   высказыванием: “Народ должен знать своих героев” и предполагает создание ореола героя для кого-либо из организаторов фирмы или ее сотрудников.

Если подходящего масштабам задачи персонажа нет, его можно привлечь со  стороны, пригласив в качестве почетного президента какого-нибудь космонавта или политического деятеля. В качестве человека – символа может быть привлечен и исторический персонаж, что конечно дешевле, например, Савва Морозов или купец Щукин. Здесь важна некая общность сферы деятельности или интересов исторического персонажа и данной организации. Если общность найдена, может быть создан музей этого человека, конкурс его имени.

В таком деле важен не столько человек, сколько процесс его превращения в символ, объединяющий сотрудников организации, в некоторую ценность, отличающую данную организацию от многих безликих других. Важно основание, усиливающее различие наших от не наших. Нельзя не признать, что в советский период подобная символизация использовалась более чем успешно особенно в добрежневский период. И она приносила свои плоды. И если уж обращаться к истории, то нельзя не заметить, что в брежневский период вся подобная символизация превратилась в свою противоположность потому, что произошел перебор.

В то же время в США такой прием был также использован не однократно, в частности в отношении семьи Дж. Кеннеди была развернута система поклонения, когда здоровье его детей стало чуть ли не ежедневной темой для беседы в приличном обществе.

5. Нормы организационной культуры – общепринятые стандарты индивидуального и группового поведения, признаваемые приемлемыми в данной организации, сложившиеся с течением времени в результате взаимодействия ее членов. Нормы определяют отношение к явлениям, важным для организации, отношение к работе в целом. Понимание норм формируется разделяемыми установками, ценностями и ожиданиями. Чем в большей степени человек ценит свою принадлежность к той или иной организации, тем в большей степени его поведение будет совпадать с ее нормами. Во многих случаях нормы организационной культуры вообще не объявляются и не регламентируются организацией, но каким-то образом становятся известными всем ее членам. Они могут доводиться в устной или, реже, в письменной форме.

Восприятие норм организационной культуры членами группы часто бывает неодинаковым. Это может привести к возникновению противоречий во взаимодействии и общении. Нормы могут быть разными (чаще всего так и бывает) для всех сотрудников либо только для отдельных лиц. Они призваны подсказать членам организации, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им.

Нормы организационной культуры могут иметь положительный и отрицательный характер. Положительными нормами организационной культуры считаются те, которые поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение, направленное на достижение этих целей. Это те нормы, которые поощряют усердие работников, их преданность организации, заботу о качестве продукции или заботу об удовлетворении покупателя. Отрицательные нормы организационной культуры имеют противоположный эффект: они поощряют такое поведение, которое не способствует достижению целей организации. Примером отрицательных норм организационной культуры могут служить такие, которые поощряют неконструктивную критику компании, взятки, вымогательство, подарки, различные подношения, конфликты на почве личных интересов, раскрытие секретов компании, кражи, прогулы, низкий уровень производительности труда и т.п..

Характеристики поведения, включая нормы, более наблюдаемы и еще более изменчивы, чем ценности, отчасти из-за того, что их проще, чем ценности  зарегистрировать и осознать.

В одном из пособий по менеджменту руководителю фирмы рекомендуется иногда звонить, не представляясь на собственную фирму. И ему сразу станет яснее как его сотрудники относятся к клиентам. Развита или нет эта сторона культуры, противоречива она или нет становиться ясно почти сразу, как только вы ступаете на порог организации. Еще один источник информации – это сравнение фирменной рекламы, помещенной в СМИ, и того, что вы увидите на самом деле. Понятно, коммерческий успех не будет сопутствовать тем, кто,  провозгласив в рекламе индивидуальный подход к клиентам, вынуждает их стоять в очереди, не имея достаточного числа сотрудников в приемной. Массированная реклама такого рода еще может ввести в заблуждение, но только один раз. Второй раз клиенты просто не придут.

Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае если новые образцы поведения не вступают в противоречие с выше описанными уровнями организационной культуры. Поэтому работа консультантов по управлению и начинается, как правило, не с тренингов, а с анализа этих глубинных слоев  культуры в организации.

Структура организационной культуры

Структуру организационной культуры составляют набор предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами. Так, Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням

Три уровня организационной культуры организации различены в модели Э.Шейна потому, что они отчетливо различаются по степени наблюдаемости и возможности ими управлять. Когда обсуждают самый глубинный и трудно изменяемый уровень обычно говорят о мировоззрении сотрудников, имеющем национальную составляющую и поэтому с трудом корректируемом. Срединный уровень называют уровнем ценностей и символов, которые можно измерить с помощью интервью. Этот уровень организационной культуры можно корректировать, если прикладывать значительные управленческие усилия в течение длительного времени. Так, часто освоение и принятие рядовыми работниками новой миссии фирмы, провозглашенной руководством, не могут быть гарантированы без ряда дополнительных мероприятий, общий смысл которых состоит в снятии разного рода охранительных и познавательных блоков, присущих актуальному состоянию развития организационной культуры. Поведенческий уровень организационной культуры оценить гораздо проще, поскольку он целиком наблюдается в поступках сотрудников, в характере их коммуникации, в процедурах взаимодействия, которые не всегда формализованы, но работают без лишних напоминаний со стороны руководителя. Поведенческий уровень культуры – это свод неписаных норм и правил. Исторически многие проявления организационной культуры могут иметь источник в виде письменных положений, правил, распоряжений. Если они оказались действенными, соответствующими обычному порядку ведения дел на предприятии, зафиксированные в документах нормы и правила начинают жить собственной жизнью, выполняя функцию регуляции организационного поведения. Например, желание руководства жить раз и навсегда заведенным распорядком, может найти выражение в правилах подачи рационализаторских предложений, которые обставлены таким количеством бюрократических рогаток, что самый энергичный рационализатор сто раз задумается, прежде чем подаст свое предложение руководству. В результате среди работников начинает складываться мнение, что на их предприятии «высовываться себе дороже». Это мнение передается от старожилов предприятия к вновь принятым работникам, которые и в глаза не видели никаких Правил подачи рационализаторских предложений, но уже осведомлены о том, что лучше ничего не предлагать. Организационная норма заработала, стала одним из регуляторов поведения сотрудников. Аналогичные процессы характерны практически для всех сфер поведения работников: для оснований повышения по службе, для ожидания своей очереди на получение премиальных, для ожиданий получить от непосредственного руководителя устную обратную связь (еженедельно, раз в год или при увольнении), для признания за руководителем права ездить в командировку за границу раз в квартал, а для себе не ожидать ничего подобного, для ожидания хоть какой-нибудь информации от непосредственного начальника, для права узнавать о грядущих изменениях из газет, а не от руководства и т.п.

Таким образом, поведенческий уровень организационной культуры находится в непосредственной связи с формальными аспектами функционирования организации. Поэтому, говоря о регламентах и процедурах, мы одновременно говорим об организационной культуре.

Показатели организационной культуры, на которые опирается известная концепция Г. Хофстеда, (коллективизм, дистанция власти, соревновательность, избежание неопределенности, долгосрочная ориентация) носят скорее интегральный и в определенном смысле глубинно психологический характер. Они во многом отражают мировоззренческий и национальный уровни организационной культуры. Социальные изменения, которые руководству фирмы хотелось бы осуществить и которые могут быть определены как  «интегральные социальные инновации» будут весьма «энергоемкими», если не будут подкрепляться базой из корреспондирующих им «инструментальных производственных инноваций», производимых на наиболее пластичном поведенческом уровне организационной культуры. Такие явления, как процедуры, нормы, стандарты качества и исполнения, внешний вид, интегрированность начальника в коллектив, бесспорно, касаются в большей степени поведенческого уровня культуры, через который при достаточном упорстве можно «достучаться» и до более глубоких и консервативных уровней. Интегрируя модель Г.Хофстеда с не менее популярной моделью Э.Шейна, предусматривающей уровневое строение организационной культуры, можно получить интегративную модель (табл. 4.1).

Таблица 4.1. Интегративная модель организационной культуры

Компоненты и уровни	Дистанция власти	Избегание неопределе-нности	Соревнова-тельность / маскулинность	Коллекти-визм	Долгосрочная ориентация
Поведенчес-кий уровень	Соблюдение ритуалов почтения	Умение и желание планировать и соблюдать планы	Принятие и участие в соревнователь-ных процедурах в ущерб доверию	Принятие коллегиальных процедур обсуждения и решения	Использование стратегических планов
Уровень ценностей	Ценности и нормы карьерного роста	Отношение к плану и регламенту как ценности	Ценность индивидуального успеха в ущерб отношениям с окружающими	Принадлеж-ность к группе как ценность	Отношение к долговременному планированию
Уровень мировоззре-ния	Отношение к классовой структуре общества	Восприятие регулярно-сти мира	Отношение к индивидуальной удаче	Общинность и патернализм	Образ регулярного мира и прогресса

Позитивный настрой в восприятии работниками своего предприятия, его руководителей и управленческих решений имеет непосредственное отношение к сложившейся на предприятии организационной культуре. Несмотря на свою интегральность, он может отличаться в отношении каждого из упомянутых объектов. Так, отношение к самому предприятию может не полностью совпадать с отношением к конкретному руководителю и тем более не зависеть от степени позитивности в оценке работниками того или иного управленческого решения. Очевидно, из трех вышеназванных объектов (решение, руководитель, предприятие) первый может характеризоваться рабочими наиболее изменчиво. Отношение к руководителю может формируется на основе оценки нескольких его решений и действий. Отношение к предприятию намного более стабильно. Оно может оставаться неизменно положительным, несмотря на низкую оценку руководителей и череду неудачных решений, принятых ими. Отношение к предприятию иногда носит иррациональный характер и остается позитивным, несмотря на то, что факты могут свидетельствовать о негативности происходящих на предприятии изменений. Сочетание позитивного отношения к предприятию с негативной оценкой происходящих на нем изменений может вести к значительным эмоциональным переживаниям тех работников, которые относятся к предприятию как к своему дому. Одновременно, та часть работников, которые относятся к предприятию безразлично, могут с легкостью воспринимать его неудачи и в определенный момент предпочтут данному предприятию любое другое – более успешное. Тем не менее, возможна общая характеристика психологического настоя работников, представляющая собой интеграцию всех оценок работниками предприятия, руководителя и управленческих решений, в том числе инновационных.

Такая общая характеристика психологического настроя работников может быть названа приверженностью предприятию. Указанную характеристику можно интерпретировать как особую психологическая связь работника с предприятием, которая включает три составляющих: чувство вовлеченности в работу, лояльность предприятию и доверие ценностям предприятия. Вовлеченность в работу состоит в сильном желании работника прилагать значительные усилия в интересах данного предприятия. Лояльность предприятию выражается в сильном желании оставаться его работником, несмотря на встречающиеся трудности. Доверие предприятию состоит в личностном принятии работником целей и ценностей предприятия.

Если все три названные составляющие присутствуют в индивидуальном и общественном сознании работников на высоком уровне, говорят о интернализации, когда ценности предприятия приобретают высочайший смысл для работника, сопоставимый с фанатизмом. На деле такой уровень приверженности не имеет широкого распространения в фирмах, компаниях и на производственных предприятиях. Он скорее может характеризовать членов религиозных организаций. Приверженность организациям, основанная на среднем уровне вовлеченности, лояльности и доверии, получила название идентификации. При идентификации целей предприятия и работника последний может не считаться с профессиональными и личными затратами, вкладывать душу в производство, получать эмоциональное и даже эстетическое удовлетворение от успехов предприятия. Как правило, идентификация части работников с предприятием имеет место в организациях с так называемой «сильной» организационной культурой, где у большинства работников имеются целостные и разделяемые большинством представления о целях, ценностях, преимуществах, правилах поведения, ритуалах, общей истории. Иначе говоря, на таких предприятиях имеется проработанный и единых рисунок поведенческого уровня организационной культуры, что называется корпоративной идентичностью..

К

Корпоративная идентичность – чувство эмоциональной привязанности к компании, в которой работаешь или наличие ценностного значения работы в данной организации.

орпоративная идентичность – чувство принадлежности к компании, в которой работаешь. Она подразумевает наличие ценностного значения работы в данной организации, эмоциональной привязанности к значимой для индивида общности. Потребность в общности, в связях с другими людьми, в интеграции с ними является одной из фундаментальных потребностей человека. Это нечто большее, нежели обычное желание  эмоциональных отношений с окружающими. Она требует и крепких связей преданности между индивидуумами и организациями.

Таким же образом, как человек ощущает дефицит дружеских отношений с другим человеком, он ощущает  влечение к тем социальным институтам, которые, по его мнению, достойны его уважения, любви и преданности. Большинство людей хотят принадлежать чему-то большему и лучшему, нежели они сами. Удовлетворение мотивов и потребности в принадлежности — ведущий фактор успешного развития организации.

Это понимают во многих коммерческих компаниях, службы персонала которых прилагают усилия для культивирования «корпоративного духа». Однако результаты исследований показывают, что у работников многих фирм все равно остается весьма негативное впечатление от исполняемой ими «миссии». Чувство общности обычно отсутствует, поэтому термины «преданность компании», «лояльность фирме» и «корпоративная солидарность» имеют для большинства людей тошнотворное звучание. Психологический климат в таких компаниях остается изменчивым и эмоционально неудовлетворительным. Даже если в фирмах и стремятся придать трудовой деятельности неформальный характер – пикники по выходным, праздничные вечеринки в офисе – отношения на работе в основном остаются не более чем поверхностными.

Е

Корпоративный человек (англ. corporate man – люди корпорации) – это работник, полностью преданный своей компании

ще одна проблема заключается в том, что культивирование корпоративной идентичности хорошо «работает» преимущественно на низших иерархических уровнях организации. По мере продвижения вверх по пирамиде власти менеджеры все меньше склонны быть частью общности. Для действительных или потенциальных менеджеров высшего звена принадлежность к организации чаще всего выступает не как самоцель, а как средство достижения своих целей: финансовых (благополучие и стабильность), социальных (признание окружающих, карьерный рост), психологических (обретение власти, контроль над людьми, получение возможности «управлять процессами») и т. д. Цели организации для них являются ориентиром до тех пор, пока организация не становится препятствием для их личных целей. Тем не менее, в условиях современной глобальной экономики корпоративная идентичность и базирующаяся на ней корпоративная культура являются основными факторами, объединяющими децентрализованные и диверсифицированные транснациональные корпорации в одно целое. На практике наличие у сотрудника чувства корпоративной идентичности означает, что он не только осознает идеалы компании, формально соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности, ассоциирует себя с организацией, рассматривает свою жизнь во взаимосвязи с жизнью компании.  Цели организации становятся личностно значимыми для индивида. Другими словами, организационная среда приобретает смысл своеобразной среды духовной, значимой и необходимой для человека. Можно привести много примеров, когда человек отказывается менять место работы при вполне очевидных карьерных или денежных выгодах, которые ему предлагаются при переходе из одной организации в другую. Главной причиной выступает то, что эта организация воспринимается  им как «своя» и «близкая», в данном случае мы можем говорить о феномене корпоративного человека.

Корпоративный человек (англ. corporate man, япон. kaisha ningen – люди корпорации) – это работник, полностью преданный своей компании. Как правило, это трудоголик, не сомневающийся в необходимости бесплатной сверхурочной работы, ставящий трудовые интересы выше личных и семейных интересов и имеющий тесные личные контакты с другими работниками компании.

Изначально термин использовался для обозначения феномена корпоративного общества Японии и как важный элемент японской системы управления.

Основными качествами корпоративного человека являются усердие и трудолюбие, преданность и лояльность компании и т.д. Возникновение феномена корпоративных людей в Японии в период после 2-й мировой войны было вызвано причинами социального, экономического и культурного характера, хотя данный феномен имеет корни в историческом прошлом этой страны. Выживание в трудных условиях требовало взаимопомощи и трудового участия со стороны всех членов клана или социальной группы. Безоговорочное принятие членом социальной группы концепции постоянного тяжелого труда и борьбы получало материальную и духовную поддержку группы. В свою очередь, полная и безоговорочная поддержка при любых обстоятельствах требовала от члена группы его полной и безусловной лояльности и преданности своей группе. Это культивировало зависимость сначала от семьи, а затем от корпорации. Целенаправленное развитие трудолюбия работников, подкрепленное квалификацией, было главным преимуществом японских корпораций в их борьбе с зарубежными конкурентами за высокие производительность и качество. Естественно, что корпоративный человек стремится достигнуть определенных целей (стабильной гарантированной работы, приобретение определенного статуса, продвижения по службе). Это возможно только в рамках определенной компании, так как только здесь происходит взаимный обмен личных целей работника и целей компании. В начале карьеры работник не обладает ни компетенцией (квалификацией), ни желанием работать именно на эту компанию (лояльностью), что давало бы возможность считать его корпоративным человеком. Начав работать, работник вносит определенный вклад, который компенсируется компанией. С течением времени этот вклад увеличивается по мере приобретения все более высокой компетенции, появляется желание удовлетворять требованиям компании, сознание ответственности и долга перед нею. Иными словами, воспитывается чувство лояльности и коллективизма, что дает основание считать работника корпоративным человеком. В обмен на это компания предоставляет гарантированную стабильную работу, оплату в соответствии со статусом на служебной лестнице и т.д. Они известны как принципы японской системы управления: пожизненный найм, продвижение по службе и оплата по старшинству. Однако и пожизненный найм, и оплата по старшинству не гарантируются работнику автоматически. Как правило, гарантированным является пожизненный найм только для корпоративного человека, т.е. для тех работников корпорации, которые обладают компетенцией, специфической только для данной компании, и демонстрирует желание ее совершенствовать.

Во всех остальных случаях, при условии слабого уровня вовлеченности, лояльности и доверия наблюдается так называемая «податливость» работников. Они привержены предприятию постольку, постольку оно предоставляет им средства к существованию. Они готовы до поры до времени исполнять распоряжения руководства, иногда могут поступать вопреки своему мнению, терпеть своеволие начальства. То есть соблюдать формальный или неформальный контракт о правах и обязанностях сторон, участвующих в производственном процессе. Но как только работодатель начнет вести себя вразрез с условиями контракта, работник изменяет свое поведение и начинает усиленно ориентироваться во внешней среде в поисках достойного внимания нового рабочего места. Одна из опасностей, сопутствующих введению инноваций, состоит в том, что в динамически изменяющейся ситуации работодателю становится трудно соблюдать прежние условия контракта и часть работников, приверженных предприятию на уровне «податливости», начинает роптать, а другая часть работников, находящихся в психологическом состоянии идентификации с предприятием, испытывает значительный дискомфорт, если производственная ситуация изменяется не в лучшую с их точки зрения сторону. Искусство сохранения позитивного настроя работников в процессе введения инноваций состоит в том, чтобы до того, как инновация произойдет, обеспечить максимум условий и проконтролировать большинство переменных организационной культуры, которые окажут влияние на эту самую позитивность восприятия, настоя и доверия к руководству.

Типы организационной культуры

Наряду с элементами учеными выделены типы организационной культуры. Одна из самых популярных типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном (рис. 4.1). В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации:

• гибкость и дискретность, • стабильность и контроль, • внутренний фокус и интеграция, • внешний фокус и дифференциация.

Рисунок 4.1. Типология организационной культуры по К. Камерону и Р. Куинну

Клановая организационная культура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая организационная культура (от лат. ad hoc — «по случаю»): динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.

Иерархическая организационная культура: очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура. Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота — выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Формирование и реализация организационной культуры

Формирование организационной культуры – это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся  в данной организации корпоративную культуру. Часто в бизнес-среде  руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации. Формирование организационной культуры обычно осуществляется на следующих принципах объединения усилий сотрудников:

Принцип коллегиальности гласит, что ориентация на новые ценности должна разделяться всеми сотрудниками организации. Это означает, что нельзя принять решение о смене приоритетов исключительно руководством фирмы. Новые приоритеты должны быть вынесены на групповое обсуждение не как данность, а как последствие изменения рыночной конъюнктуры или политической обстановки. И каждый из сотрудников вправе внести те или иные предложения, которые обязательно будут обсуждены в группах. Обсуждению новых ценностей должны быть посвящены специальные собрания, технология которых отработана уже  достаточно давно.

Принцип произвольности состоит в том, что ни одна из новых ценностей не может быть дана в готовом виде. Они могут быть предложены всего лишь в виде заготовок как проблема для обсуждения. И администрация должна быть готова к тому, что окончательные формулировки могут не иметь ничего общего с тем, что предлагалось первоначально. Единственное ее требование должно состоять в том, что, будучи принятыми коллективом ценности приобретают характер закона и должны будут неукоснительно соблюдаться.

Если описанные принципы не были соблюдены, то новые ценности,  провозглашенные руководством, не будут приняты сотрудниками, и единственный способ их все же внедрить - это полная смена коллектива, когда каждый вновь прибывший сотрудник знакомиться с ними как с данностью и на первых порах действуют процедуры контроля за стремлением сотрудников следовать провозглашенным руководством ценностям.

На организацию значительное влияние оказывает внешняя среда, что естественно сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы.²³

Первая – это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано.

Вторая – это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации, проблемы.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.п.

Используя выработанный совместный опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других – работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в-третьих – может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.

В любой организации ее работники склонны участвовать в следующих процессах:

• выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;

• разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;

• находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения методов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведет к дифференциации организации.

На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.

Внутренняя среда организации – это та часть внешней среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации (табл. 4.2).²⁴

Внутренние факторы: миссия и цели организации; стратегия; характер и содержание работы; квалификация, образование и общий уровень работающих.

Внешние факторы:  общие экономические условия;   классовые, этнические, расовые различии.

Таблица 4.2. Два подхода к формированию лидерами организационной культуры

Административная культура	Организационные переменные	Предпринимательская культура
Извне	Система контроля	Изнутри
Собственник процесса	Отношения собственности	Собственник имущества
Ждем момента	Отношение к возможностям	Ведет поиск
Рационально-логическое	Преимущественное решение проблем	Интуитивное
Централизация	Делегирование полномочий	Децентрализация
Иерархическая	Организационная структура	Сетевая
«Взрослый» - «ребенок»	Отношения субординации	«Взрослый» - «ребенок»
На организацию	Организационный фокус	На человека
Снижение стоимости	Производственная стратегия	Дифференциация производства
Производительность	Главные цели	Эффективность
Системный	Подход к управлению	Ситуационный
Интеграции	Работа проектируется с позиций	Автономии
По правилам	Выполнение работы	Творческое
Модификация	Проводимые изменения	Радикальные
Делать дело правильно	Основополагающий курс действий	Делать правильное дело

Факторы внешней и внутренней среды существенно влияющие на формирование организационной культуры:

• организационные и личные цели лидера;

• управленческая культура лидера;

• деловая среда в целом и в отрасли;

• национальная культура.

Возможность поддержания культуры на уровне зависит от подбора работников, действий высшего руководства, методов социализации, реакции руководителей на критические ситуации, моделирования ролей, обучения, тренинга, критериев в определении вознаграждения и статуса, организационных символов и обрядности. Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, заносят в нее «вирус» другой культуры. Какая из культур «выживет», во многом зависит от ее силы, так как последнее влияет на интенсивность определенных образцов поведения.

Сила культуры организации определяется тремя моментами:

• «толщина» культуры;

• степень разделяемости культуры членами организации;

• ясность приоритетов культуры.²⁵

«Толщина» организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации.

В некоторых культурах разделяемые верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение людей, так как у них формируется уверенность в том, какая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов.

Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников и более четко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается лучше иметь умеренно сильную культуру в организации. Для организаций с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней.

Существуют методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей (рис. 4.3).^.26

(1) ТО, ЧЕМУ МЕНЕДЖЕРЫ УДЕЛЯЮТ ВНИМАНИЕ	(2) РЕАКЦИЯ РУКОВОДСТВА НА ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КРИЗИСЫ	(3) МОДЕЛИРОВАНИЕ РОЛЕЙ, ОБУЧЕНИЕ
Методы поддержания организационной культуры
(4) КРИТЕРИИ НАГРАД И СТАТУСОВ	(5) КРИТЕРИИ ПОДБОРА И ПРОДВИЖЕНИЯ	(6) ОРГАНИЗАЦИОННАЯ «СИМВОЛИКА» И «ОБРЯДНОСТЬ»

Рисунок 4.3. Методы поддержания организационной культуры

Основными группами методов являются следующие.

1. Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

2. Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо примут второй вариант. Такой поступок руководства превратиться со временем в организационный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании.

3. Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Они сами могут также демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.

4. Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.

5. Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.

6. Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников (табл. 4.3).²⁷

Таблица 4.3. Типы организационных обрядов

Тип обряда	Пример (обряд по поводу…)	Возможные последствия
1	2	3
Обряд продвижения	…завершения базового обучения, переподготовки и т.п. (торжественное вручение дипломов)	Обеспечивает вхождение в новую роль; минимизирует различия в выполняемых ролях
Обряд ухода	…увольнения или понижения в должности, работе (объявление на доске)	Сокращает власть и статус; подтверждает необходимость требуемого поведения
Обряд усиления	…выявления лучшего поведения (конкурсы, соревнования)	Усиливает власть и статус; указывает на ценность правильного поведения
Обряд обновления	…развития социальных отношений и повышения их эффективности (объявление на заседании о делегировании полномочий)	Изменение стиля работы и руководства
Обряд разрешения конфликта	…достижения договоренности, компромисса, введения конфликта в законные рамки (объявление на пресс-конференции о начале и конце переговоров)	Открытие начала переговоров, снижение напряженности в коллективе
Обряд единения	…признания существующего положения удовлетворительным (празднование коллективом юбилеев на рабочем месте)	Поддерживает чувство общности, соединяющее работников вместе

Ситуации, когда необходимо изменять культуру:

1. Среда подверглась фундаментальным изменениям.

2. Быстрые изменения внешней среды при высокой конкуренции.

3. Кампания находится в затруднительном положении.

4. Кампания растет слишком быстро.

Методы изменения культуры аналогичны методам поддержания ее.

Основные элементы организационной культуры

Изучение опыта японских и американских организаций позволяет выделить следующие основные признаки развитой организационной культуры, которые формируют их «деловое кредо», т. е. некоторую совокупность стоящих перед ними основных целей:

• миссия организации (общая философия и политика);

• базовые цели организации;

• кодекс поведения.

Эти три обязательных элемента организационной культуры в различных организациях могут быть представлены по-разному. В качестве примера рассмотрим их содержание в японских компаниях (табл. 4.4).

Таблица 4.4. Цели японских организаций (частотные характеристики отдельных положений деловых кредо 269 компаний)²⁸

1. Базовая цель
1.1. Служение обществу, организации	149 (55 %)
1.2. Справедливая прибыль	9 (3%)
1.3. Неуклонный прогресс	39 (15 %)
1.4. Благосостояние работников, уважение к работнику	34 (13 %)
2. Общая политика
2.1. Прогрессивность, активность, созидательность	119(45 %)
2.2. Аналитический, научный подход	44 (17 %)
2.3. Высокая производительность	32 (12 %)
2.4. Прогресс технологии в корпорации	78 (39 %)
3. Кодекс поведения
3.1. Отношение к компании	81 (31 %)
3.1.1. Преданность
3.1.2. Благодарность
3.2. Отношение к работе	22 (8 %)
3.2.1. Усердие	33 (15 %)
3.2.2. Ответственность, исполнение долга	56 (21 %)
3.2.3. Бережливость, аккуратность, терпеливость	50 (19 %)
3.2.4. Чувство гордости за свою работу	13 (5%)
3.3. Отношение к старшим, коллегам и подчиненным 3.3.1. Сотрудничество 3.3.2. Приязнь и учтивость 3.4. Отношение к себе 3.4.1. Здоровье 3.4.2. Прилежание 3.4.3. Бодрость 3.4.4. Моральная устойчивость	145 (55 %) 55 (21 %) 28 (11 %) 15 (6%) 26 (10 %) 47 (18 %)

Обращают на себя внимание базовые цели, особенно такая, как «служение обществу» (не прибыль, не выпуск необходимой продукции, не занятость людей, не повышение квалификации, не технический прогресс — все эти цели часто называют базовыми в российских организациях). Суть базовых целей выражена в высказывании президента известной южно-корейской компании «Korea Systems» Ли Тон Хун: «Есть одна закономерность, и она проверена нашим опытом в целом и моим в частности. Если ты действительно хочешь сделать бизнес, то должен прежде подумать об интересах своего государства, об интересах его граждан, а потом уже о личной выгоде...»²⁹.

Следует отметить также инновационную направленность не

только многих базовых целей, но и вообще политики японских организаций, а также большое внимание к «человеческому фактору» в целом, и особенно в поведенческом кодексе, который ориентирует человека на определенное отношение к организации, к работе, к другим людям и к самому себе. Конечно, деловое кредо конкретной организации включает в себя меньше целей, чем представлено в табл. 16. Но свое деловое кредо совершенно необходимо для успешного ведения дел в каждой организации. Так, в японской «Маcusita Electric Company» деловое кредо следующее³⁰:

Миссия компании: а) быть членом промышленного сообщества;

б) стремиться улучшить социальную жизнь людей;

в) в изобилии изготавливать дешевые электробытовые приборы.

Базовые цели: а) рост благодаря взаимной выгоде для компании и потребителей;

б) получение прибыли путем служения обществу;

в) честная конкуренция на рынке;

г) взаимная выгода для компании и поставщиков, посредников и акционеров;

д) участие в управлении всех работающих в компании.

Кодекс поведения

сотрудников: а) вклад «Мацусита» в промышленность;

б) честность и преданность;

в) гармония и сотрудничество;

г) борьба за улучшение;

д) учтивость и скромность;

е) адаптация и восприимчивость;

ж) признательность.

Все перечисленные выше аспекты организационной культуры должны быть постоянной, повседневной заботой руководителя. К сожалению, очень часто руководители не идентифицируют себя с подобной ролью в коллективе. А именно они, прежде всего, ответственны за создание в коллективе такой атмосферы комфорта, когда у работников появляется чувство безопасности и исчезает беспокойство за завтрашний день, возникает желание постоянно работать в данной организации.

Чтобы быть способным создать в коллективе подобный климат, руководитель сам должен обладать определенными личностными качествами, к числу которых относят уверенность в себе, вежливость и приветливость, чувство юмора. Кроме того, необходима и определенная управленческая этика, составными элементами которой являются:

• умение говорить и слушать, поощрять и наказывать;

• готовность брать ответственность на себя;

• интерес к подчиненным, ориентация на человека (способность помочь людям осознать свою нужность в организации, повысить мотивацию к эффективному труду).

Принципиальным моментом управленческой этики является готовность руководителя брать ответственность за промахи организации на себя, вне зависимости от степени его персональной ответственности. Однако на практике это бывает редко. И только при наличии высокой организационной культуры это является правилом. «Зачастую, если в компании допущена серьезная ошибка, нарушен закон или подорвано доверие потребителей, в отставку уходит председатель компании, который берет на себя ответственность за ошибку своей компании. И это несмотря на то, что крайне редко такого управляющего считают лично ответственным за ошибку»³¹.

Лекция 5. Индивидуальное поведение в организации

1. Личность и ее свойства

2. Структура личности в организационном поведении

3. Проблема типологии личностей

4. Понятие о человеческом потенциале и его составляющие

Каждый человек с полным правом может сказать – самое дорогое, что есть у меня, и чего нельзя от меня отнять, даже убив меня, - это моя уникальная, неповторимая личность. Среди миллиардов людей, ныне живущих, живших ранее и тех, что будут жить, не было и нет и не будет другого такого человека как я. Вполне справедлива мысль о том, что когда рождается человек, рождается целый новый мир, новая вселенная, а когда умирает, умирает безвозвратно этот мир, эта вселенная, которая также неисчерпаема, как и внешняя, окружающая нас вселенная. ( хотя и остается частично жить в своих вкладах, персонализированных в людях и вещах). Каждый человек хочет считать себя личностью и обидится, если его не будут считать таковой другие люди (особенно чутки к этому ущербные или ущемленные личности.) Дело в том, что ни одна наука, ни одна теория не способны дать исчерпывающие объяснения индивидуальной, конкретной человеческой личности. Всегда остается некий остаток, принципиально несводимый ни к какой теории. Поскольку каждого больше интересует его собственная личность, а не личность вообще, то встает вопрос, а в чем же польза теоретических знаний о личности вообще? Если они не объяснят тайну моей конкретной личности. Польза рассмотрений этих теории в том, что они могут помочь каждой личности в ее самопознании, дать какие-то ориентирующие представления, на конец, пробудить интерес к самой проблеме и дать стимул к самопознанию своей личности

Личность и ее свойства

Любому работающему человеку, в том числе и менеджеру ежедневно приходится взаимодействовать с десятками, а то и сотнями людей. Кому-то приходится преимущественно взаимодействовать с коллегами индивидуально. Кто-то обязан регулярно проводить мероприятия, в которых участвуют многие сотрудники. Можно, конечно, исходить из того, что примерно все люди одинаковы. Но такая точка зрения, скорее всего, приведет к значительным ошибкам, которые будет нелегко исправить. Поэтому в менеджменте все более активно используются данные о разнообразии человеческого поведения и личностных характеристик, предлагаемые психологией. И традиционно большое внимание у менеджеров вызывают психологические рекомендации об особенностях обращения с разными людьми.

Для западной психологии в настоящее время характерно рассмотрение большинства индивидуально-психологических характеристик человека как характеристик личностных. Поэтому в учебниках по психологии личности рассматриваются воззрения большинства психологических направлений, включая бихевиоризм. Отечественные психологи, следуя советской психологической школе, подходят к понятию личности более избирательно, предъявляя к ней ряд дополнительных требований иногда завышенных. Последнее позволило одному из известных российских психологов пошутить, что, рассмотрев все требования отечественной психологии к личности, он засомневался в том, личность ли он сам.

Попытки научно различить личностные типы начались еще в античные времена. Так, около 400 до н.э. Гиппократ предложил типологию характеров: сангвиник, холерик, меланхолик, флегматик. Другая античная типология принадлежит Теофрасту (372-287 до н.э.). Он предложил различать 30 типов характера. Но впервые, более целостное представление о личности наука получила благодаря психоанализу.

 Психоанализ З.Фрейда

Зигмунда Фрейда часто сравнивают с Коперником и Дарвином, так как все они немало сделали для разоблачения божественного происхождения человека. Коперник продемонстрировал, что Земля не является центром вселенной, Дарвин, что у человека и обезьян общие предки. Фрейд показал, что многое в поведении человека управляется отнюдь не сознанием. Согласно З.Фрейду, сознание (Conscious) – это одна из трех систем психики, включающая в себя лишь то, что осознается в каждый момент времени. Основная роль сознания – роль органа чувств для восприятия психических качеств, главным образом – для восприятия внешних раздражителей, а также чувств удовольствия или неудовольствия, кои могут проистекать лишь изнутри психики. В психоаналитическом понимании сознание – лишь качество, которое может присоединиться или нет к отдельному душевному акту; оно никогда ничего не изменяет в нем, если не наступает. Большинство сознательных процессов сознательны лишь кратковременно, и процесс возбуждения не оставляет в сознании, как во всех других психических системах, длительного изменения его элементов. Именно в бессознательном (Subconscious) скрыты основные детерминанты развития человека; здесь источник психической энергии, побуждения и инстинкты. Человек часто сам не знает своих подлинных желаний и мотивов. Исходя из этого, Фрейд разработал «структурную гипотезу» организации психической жизни человека, в которой попытался упорядочить кажущийся хаос инстинктов в человеке. Структуру психики человека, согласно З.Фрейду, составляют три ипостаси, инстанции: «Ид» (Id), или «Оно», «Эго» (Ego), или «Я», и «Суперэ-Эго» (Super-Ego), или «Сверх-Я».

«Id» – это первоначальная, центральная часть этой структуры, она содержит все унаследованную от рождения совокупность инстинктов и означает примитивные, инстинктивные и врожденные аспекты личности, такие как сон, еда копуляция, дефекация и наполняет наше поведение энергией:

а) инстинкт жизни, эрос (половое влечение),

б) инстинкт смерти, тонатос (тяга к агрессии и разрушению).

Содержание «Ид» почти целиком бессознательно.

«Ego» или «Я», наоборот, подчиняется принципу реальности, постоянно находится в связи с внешней средой и вырабатывает эффективные способы общения с внешним миром. Это компонент психического аппарата, отвечающий за принятие решений. Задачей сознания является такое удовлетворение импульсов «Оно», которое не шло бы в разрез с требованиями социальной реальности, т.е. психическая деятельность сознания подчиняется принципу реальности. За соблюдением этих требований следит «сверх-Я»

«Супер-Эго» – это собственно моральные принципы человека, определяющие приемлемость или неприемлемость для него того или иного способа поведения. Развивается эта последняя часть структуры не из «Ид», а из «Эго». Неслучайно З.Фрейд выделил три функции «Супер-Эго»: совесть, самонаблюдение и формирование идеалов. Психический мир человека можно представить в виде айсберга: его надводная часть – это сознательное, подводная – бессознательное, как показано на рис. 5.1.

Между этими компонентами наблюдаются конфликты:

• конфликт между «Оно» и «Я» приводит к чувству тревоги, беспокойства, эмоциональной неприятности, что может привести к неврозу;

• конфликт между «Я» и «сверх-Я» приводит к чувству вины и укорам совести.

Периодизация наследия З.Фрейда.

• 1-й период (конец Х1Х века - 1905 год): введение понятий сознание, предсознание, бессознательное, цензура между ними;

• 2-й период (1906 - 1918): превращение психоанализа в общепсихологическую теорию. Отход от Фрейда Адлера (1911) и Юнга (1912).

• 3-й период (1919 - 1939): философское завершение концепции.

Поведенческая психология

Постулаты поведенческой психологии были сформулированы как альтернатива неудачам в классической ассоцианистской психологии. Интроспективный метод классической психологии не удовлетворял научным критериям, давая нестабильные и неповторяемые результаты. Поэтому бихевиористы предложили отказаться от таких непроверяемых научными методами понятий как сознание, ассоциация, чувство и рассматривать лишь те человеческие проявления, которые могут быть надежно зарегистрированы и повторены в условиях лабораторного эксперимента. Несмотря на своеобразную терминологию в этом направлении все же были получены многие интересные результаты. Поэтому поведенческая психология включена в число направлений, предлагающих данные относительно личностных проявлений.

Теория личностных черт

Американец Гордон Олпорт определили личностную черту как образующий блок психологической организации, служащий объединению реакций на различные стимулы. Наиболее часто изучаемые черты - экстраверсия - интроверсия, тревожность, ригидность. Основные свойства черты личности:

• степень выраженности,

• трансситуативность,

• потенциальная измеримость.

Олпорт различил отдельные черты, позволяющие сравнивать людей между собой, персональные диспозиции, представляющие собой уникальные для каждого человека сочетания отдельных черт. В английском языке существует 18000 слов, с помощью которых можно охарактеризовать поведение. Олпорт поставил задачу сокращения размерности этого словаря. Ему удалось свести его до 4500 слов, наиболее четко характеризующих поведение. Последующие успехи в этом направлении принадлежит Раймонду Кэттеллу. Сначала он сократил список Олпорта до 200 слов, убрав из него низкочастотные слов и синонимы. Затем с помощью факторного анализа Кэттелл выделил 16 факторов общего значения.

Следующий шаг принадлежит Гансу Айзенку. Его подход был аналогичен логике Кеттела. Однако он применил более прогрессивный вид факторного анализа и получил еще более компактное пространство признаков. Ведущими в этом пространстве оказались факторы экстраверсия-интроверсия, фактор нейротизм и фактор психотизм. Исходя из этого, он разработал «структурную гипотезу» организации психической жизни человека, в которой попытался упорядочить кажущийся хаос инстинктов в человеке. Вопрос о числе факторов, определяющих личностные особенности еще далеко не закрыт. Разные исследователи, используя разные методы, называют разные числа (Спирмэн - 1, Терстоун -7, Гилфорд - более 150). Позднее американские ученые вывели иерархическую модель личностных черт.

 Модель личностных черт «Большая пятерка»

Когда одни люди описывают других, зачастую можно услышать следующее: «Она широкой души человек», при этом имеется в виду, что она любит веселье, дружелюбна и общительна, или же: «У него мелкая душа», что означает скучного и нудного человека. На самом деле, конечно, душа не может быть ни мелкой, ни широкой; просто, у каждого свой тип личности. Поскольку личность – это важный определяющий фактор человеческих мыслей, чувств и поведения, было бы нелишним различать типы личности. Исследователи потратили немало времени и сил в попытках определить эти типы. Один из наиболее важных способов изучения личности, найденный учеными, - это описание его черт. Черта - это особая составляющая личности, которая описывает определенные склонности человека в отношении его образа мыслей, чувств и поведения, например, склонности к застенчивости или общительности, недоверчивости или доверчивости, обязательности или беспечности. Таким образом, говоря о личности человека, мы в действительности называем совокупность черт, описывающих общее направление мыслей, чувств и поведения человека. Ученые определили множество черт личности, и большинство психологов согласны с тем, что черты, составляющие личность человека, могут быть представлены в виде иерархии. В иерархической модели личности «Большая пятерка» сверху можно расположить пять основных черт: экстраверсия, невротизм, уживчивость, добросовестность и открытость опыту (табл. 5.1).

Каждая черта «Большой пятерки» состоит из различных особых черт. Например, экстраверсия (склонность к положительному отношению к жизни), состоит из таких специальных черт, как положительный эмоциональный настрой, общительность и душевность. Черты «Большой пятерки» и специальные черты, расположенные в иерархии ниже, универсальны. Их можно использовать для описания личности человека независимо от его возраста, пола, расы, этнической принадлежности, религии, социально-экономического уровня или страны проживания.

Таблица 5.1. Иерархическая схема личностных черт

Аспекты личности модели "Большая пятерка"	Экстраверсия	Невротизм	Уживчивость	Добросовест-ность	Открытость опыту
Особые черты, относящиеся к «Большой пятерке»	Положитель-ный эмоцио-нальный настрой Общитель-ность Душевность	Беспокойство Застенчивость Уязвимость	Доверчивость Прямота Отзывчивость	Компетентность Любовь к порядку Самодисципли-на	Фантазия Действия Идеи

 

Каждая из общих и специальных черт представляет собой континуум, в который может быть помещен некоторый аспект личности. Любая черта личности человека может располагаться в этом континууме сверху, внизу, посередине или где угодно (табл. 5.2).

Таблица 5.2. Схема личности «Большая пятерка»

Низко	Экстраверсия	Высоко
Низко	Невротизм	Высоко
Низко	Уживчивость	Высоко
Низко	Добросовестность	Высоко
Низко	Открытость опыту	Высоко

1. Экстраверсия или положительный эмоциональный настрой, это черта характера, благодаря которой человек испытывает положительные эмоции, хорошо чувствует себя в социуме и положительно думает об окружающих. Экстраверты - люди с высоким показателем экстраверсии, обычно они общительны, мягки и дружелюбны. Интроверты - люди с низким показателем экстраверсии, они испытывают меньше положительных эмоций и хуже взаимодействуют с другими людьми. На работе экстраверты чаще, чем интроверты, испытывают положительные эмоции, чувствуют удовлетворение от своей работы и в целом их мнение об организации и окружающих людях положительное. Экстраверты быстрее идут на контакт с сослуживцами. Они могут отлично работать там, где требуется часто контактировать с людьми, например, в области продаж или в сфере обслуживания клиентов.

2. Невротизм. В отличие от экстраверсии, невротизм, или отрицательный эмоциональный настрой, говорит о том, что человек склонен к негативным эмоциям, депрессии, и в целом воспринимает самих себя и окружающих негативно. Это схема личности человека с низким показателем экстраверсии, высоким показателем невротизма, средними показателями уживчивости и добросовестности и относительно высоким показателем открытости опыту. Люди с отрицательным эмоциональным настроем испытывают чувство беспокойства и в целом негативно относятся к себе и к окружающим. Люди, в большой степени склонные к невротизму, чаще, чем те, кто склонен к нему менее, испытывают отрицательные эмоции и переживают длительный стресс по различным поводам. Люди, склонные к невротизму, чаще испытывают отрицательные эмоции на работе, чаще переживают стрессы и в целом отрицательно относятся к ситуации на работе. Часто термин «невротик» используется в средствах массовой информации и популярных изданиях применительно к людям с психологическими проблемами. На самом деле невротизм – это черта характера, которая в той или иной степени присуща всем нормальным и психически здоровым людям. Люди с высокой степенью невротичности часто более критичны к себе и к своей работе, чем те, у кого этот показатель ниже. Это качество позволяет им работать лучше, и потому они способны проявить себя в сферах контроля качества, где необходимо критическое мышление и умение давать критическую оценку. Люди с высоким показателем невротизма могут оказывать отрезвляюще воздействие на решение группы, указывая на отрицательные аспекты принимаемого решения. Люди с низкой степенью невротизма редко испытывают отрицательные эмоции и не столь критичны и пессимистичны, как их высоко невротичные коллеги.

3. Уживчивость – это черта личности, которая ставит человека между теми, кто хорошо ладит с другими людьми и теми, кто ладит с людьми плохо. Приятность в общении в целом и способность думать о других характерны для людей с высокой уживчивостью. Люди с низкой уживчивостью несговорчивые, недоверчивые, они не умеют сочувствовать, не любят быть в коллективе и грубы. Низкая степень уживчивости может быть полезной в таких профессиях, которые требуют от человека несговорчивости, - например, сборщик налогов или сержант для муштры роты. С уживчивыми людьми в целом легко ладить, они "командные игроки". Уживчивость может быть ценным качеством в сферах, где требуется налаживать хорошие отношения с людьми.

4. Добросовестность - это то, насколько человек осторожен, скрупулезен и упорен. Люди с высокой степенью добросовестности организованны и очень дисциплинированны. Людям с низкой степенью добросовестности может недоставать целеустремленности и самодисциплины. Добросовестность важна во многих сферах деятельности и считается хорошим предиктором качественного выполнения работы во многих областях деятельности (14). Роджер Салквист, предприниматель и руководитель успешной компании "Calgene Incorporated" известен своей дотошностью. Например, в попытке добиться одобрения Управления по Продуктам Питания и Лекарственным Препаратам США (FDA) для своих генетически измененных томатов, Салквист совершил более 25 поездок в Вашингтон, округ Колумбия, без устали снабжая FDA и другие учреждения всевозможными научными материалами, которые он смог раздобыть, в поддержку безопасности своих помидоров. Добросовестность Салквиста окупилась сполна, поскольку FDA постановило, что для таких генетически измененных продуктов, как "Новые помидоры от "Calgene Incorporated"", не требуется никаких специальных этикеток и тестовых испытаний.

5. Открытость опыту Последняя из личностных черт модели «Большая пятерка», открытость опыту, показывает, насколько человек оригинален, открыт для большого разнообразия стимулов, насколько широк круг его интересов и насколько он готов к риску, в противоположность узкому кругозору и боязни риска. Люди, открытые опыту, могут получить преимущество в областях, где происходит быстрая смена обстановки, где нужны нововведения или есть необходимость брать на себя существенные риски. Чтобы перевести открытость опыту в творческое и инновационное поведение, организации нужно убрать препятствия с дороги инноваций. Кроме того, должность и должностные обязанности не должны быть узко определены, чтобы позволить использовать открытость опыту для создания новых идей. Предприниматели, которых часто характеризуют как любителей риска, зачастую открывают свое дело, потому что крупные организации, в которых они работали, накладывали на их действия слишком много ограничений и выдавали слишком незначительные поощрения за риск и нововведения. Хотя открытость опыту, безусловно, является преимуществом и для предпринимателей, и в областях, где необходимо новшество, все же организациям также требуются люди, которые четко выполняли бы свою работу и не слишком много вольнодумствовали. В дополнение, организации порой опасаются брать сотрудников, которые могли бы преуспеть благодаря рискам.

Проведенные исследования показывают, что личностные черты «Большой пятерки» важны для понимания взаимоотношений и типов поведения на работе, и, таким образом, для понимания в целом организационного поведения. Ученые обнаружили, что люди с сильным отрицательном эмоциональным настроем более склонны к ощущению стресса на работе и его переживанию. Исследования также показали, что люди с положительным эмоциональным настроем склонны чувствовать себя на работе хорошо, испытывать удовлетворение от своей работы, а также чаще всего хорошо выполняют работу, например, в области управления и продаж), где требуется взаимодействие с другими людьми. Как вы, наверное, уже поняли из нашего изложения личностных черт «Большой пятерки», хорошего или плохого типа личности не бывает. Каждый человек по-своему уникален, и личности разных людей могут соответствовать различным сферам деятельности. Хорошие руководители должны понимать особенности личности и уметь работать с разными людьми.

Гуманистическая психология

В 1962-м году группа психологов организовала Ассоциацию гуманистической психологии. Ее возглавили Карл Роджерс (1902-1987) и Абрахам Маслоу (1908-1970). Они провозгласили четыре ведущих принципа своего подхода:

1. Основное внимание личному опыту. Люди не являются объектами для исследований. Они могут быть описаны, исходя из их собственного опыта, восприятия себя. Основной вопрос для каждого: «Кто Я?» По мере углубления ответов на этот вопрос психолог может партнером и помощником.

2. Личностный выбор, творчество и самоактуализация являются основными темами исследования. Гуманистические психологи отвергают психоанализ, изучающий низменные инстинкты. Не подходит и бихевиоризм, избегающий сознание и изучающий простейших животных. Люди отличаются от животных прежде всего потребностью в развитии собственного потенциала и возможностей. Личностный рост и самоактуализация, а не эго-контроль и приспособление к среде должны стать критериями психического здоровья.

3. Ценность должны занимать первое место при выборе объекта исследования. Слишком часто экспериментальная точность занимает первое место в ущерб важности проблемы, нуждающейся в разрешении. Исследование не должно быть свободным от ценностей.

4. Основная ценность - достоинство человека. В своей основе человек хорош. Цель психологии понять человека, а не контролировать его или предсказывать его поведение. Даже употребление понятия "субъект" умаляет достоинство человека. Основная мотивирующая сила принадлежит тенденции к актуализации. Растущий организм стремится к реализации своего потенциала в границах, заданных задатками. Человек не всегда представляет себе, какие действия ведут к росту, но он всегда предпочитает прогресс, а не регресс.

Как биологические, так и факторы социальной среды оказывают влияние на поведение, но намного важнее собственная роль и собственный выбор. Психологическое здоровье – это не столько состояние, сколько процесс. Бихевиоризм идеологически связан с либеральной платформой, стремящейся к оптимизации среды. Гуманистический подход более близок радикальным взглядам, в соответствии с которыми не может быть ограничений для личной свободы.

 Психологические типы по Майерс-Бриггс

Один из классиков психологии Карл Густав Юнг ввел в практику представление об интровертах и экстравертах. Первые не особенно стремятся к социальным контактам и больше заняты своим внутренним миров, вторые – погружены в мир социальных коммуникаций. Идею Юнга подхватили две женщины: мать и дочь. В результате значительного исследования они создали тестовую методику, которая в настоящее время стала одной из самых популярных. Майерс и Бриггс предложили различать людей по четырем параметрам: интроверсия-экстраверсия, сенсорика-интуиция, этика-логика, рациональность-иррациональность. Сочетание полюсов каждого из четырех параметров дают 16 типов людей, ведущих себя как на работе, так и в быту очень по-разному. В последующих исследованиях оказалось, что предложенная типология очень достоверно прогнозирует успешность людей в разных профессиональных занятиях и во взаимодействиях типов между собой. На больших выборках работников показано, что наиболее благоприятным сочетанием свойств для успешной управленческой карьеры являются параметры логика и рациональность. В то же время высокий показатель параметра «Этика» показывает склонность человека к так называемым помогающим профессиям: учитель, медик, тренер, преподаватель, воспитатель и т.п. Стоит заметить, что, несмотря на обилие моделей, в рамках которых производится классификация людей на те или иные подгруппы, каждая классификация имеет ограниченный подход. Эти ограничения диктуются границами исходных условий, принятых создателями модели в качестве базовой. При использовании той ли иной классификации важен анализ этих самых исходных условий. Поэтому выбор классификации стоит поручить профессиональному психологу, а не основываться на любой модели, которую удалось найти в многочисленных учебных и справочных изданиях.

Структура личности в организационном поведении

В современной психологии под личностью понимается ядро, интегрирующее начало, связывающее воедино различные психические процессы индивида и придающее его поведению необходимую последовательность и устойчивость.

Личность – это понятие, обозначающее совокупность устойчивых психологических качеств человека, составляющих его индивидуальность. Одновременно, личность представляет собой единство биологических и социальных, врожденных и приобретенных в процессе социализации качеств, т.е. она является биосоциальным существом. В основе биологических качеств лежит генотип, наследственная информация; в основе социальных качеств – социальная среда, когда личность выступает как объект воздействия, и характер социальной активности самой личности как субъекта. Для раскрытия социальной сущности человека во всем многообразии ее проявления, в том числе и в сфере управленческих отношений, необходимо рассмотреть социально-психологическую структуру личности.

В биосоциальной теории личности по К.К. Платонову основными подструктурами личности являются:

1) направленность личности,

2) опыт (знания, умения, навыки, привычки),

3) индивидуальные особенности психических процессов (ощущения, восприятия, память, мышление, внимание),

4) биопсихические свойства (темперамент, отличие по полу и возрасту).

На все подструктуры личности, кроме того, накладываются способности и характер (табл. 5.3.). Б.Г. Ананьев представлял психологическую структуру личности через ролевую теорию. Социальная роль проявляется только тогда, когда человек начинает осуществлять права и обязанности, вытекающая из его социального положения. Социальная роль зависит от темперамента, потребностей, мотивов. Как роль соотносится с личностью:

• точка зрения отождествления личности и роли. Личность есть ни что иное, как совокупность выполняемых человеком социальных ролей, т.е. Л=Р;

• личность и роль независимые друг от друга понятия. Личность как актер, играющий в театре роль. Его качества могут не проявляться в ролевом поведении, т.е. роли безличны. Роль служит маскировкой качеств личности и даже подавлением их;

• личность и роль взаимозависимы, тесно взаимосвязаны. Личность определяет набор ролей, выполняемых человеком.

Таблица 5.3. Структура личности по К.К.Платонову

Подструктуры	Подструктуры подструктур	Соотношение социального и биологического	Специфические виды формирования	Необходимые уровни психологического анализа
Направленность личности	Убеждения, мировоззрение, идеалы, стремления, интересы, желания	Определяющую роль играет социальное, биологическое почти нет	воспитание	Социально-психологический
Опыт	Привычки, умения, навыки, знания	Значительно больше социального	обучение	Психолого-педагогический
Особенности психических процессов	Внимание, воля, восприятие, мышление, ощущение, память	Чаще, больше социального	упражнение	Индивидуально-психологический
Биопсихические свойства	Темперамент, половые, возрастные свойства	Социального почти нет	тренировка	Психофизиологический

 

Есть роли, которые в большей степени определяются индивидуальностью исполнителя и особенностями групповых взаимоотношений. Ситуации, в которых наблюдаются несовместимые ожидания, порождают ролевые конфликты, которые могут разыграться как в реальном социальном взаимодействии (конфликт между руководителем и подчиненным), так и на уровне индивидуального сознания (внутриличностный конфликт). Такие конфликты вызываются объективной невозможностью удовлетворить противоречивые ожидания разных ролевых партнеров.

В психологии можно считать устоявшимся подход, связанный с выделением в структуре личности следующих основных элементов: направленность, характер, темперамент и способности. Ученые рассматривают их как сложные структуры свойств, составляющих в совокупности общую систему, характеризующую целостную личность. При этом они обозначают темперамент – как систему природных свойств индивида; направленность как систему потребностей, интересов и идеалов; способности – как ансамбль интеллектуальных, волевых и эмоциональных свойств и, наконец, характер – как синтез отношений и способов поведения (рис.5.2).