2. Концепция проведения организационных изменений

Организационное развитие – это современная концепция плановых изменений в организации, которая использует знания поведенческих наук для повышения эффективности организации через развитие ее способности справляться с изменениями среды и улучшение процесса решения проблем. Возникшая в конце 60-х годов, концепция подчеркивает необходимость систематического обследования организации, планирования, реализации и поддержки непрерывных организационных изменений.

Все многообразие взглядов на организационное развитие можно свести к четырем группам. Первая группа исследователей связывает развитие с реализацией новых целей, целенаправленностью изменений, но это не является необходимым условием, а тем более атрибутом развития. Вторая рассматривает его как процесс адаптации к окружающей среде, что также является лишь его условием – необходимым, но отнюдь не достаточным. Третья группа подменяет развитие его источником – противоречиями системы. Четвертая отождествляет развитие с одной из его линий (прогрессом или усложнением систем) либо с одной из его форм (эволюцией).

Сопоставив перечисленные группы исследований с аспектами организационного развития, сведем результаты обсуждения феномена организационных изменений в следующую таблицу (рис.13.2).

Количественные и качественные проявления организационных изменений

Рисунок 13. 2.

Американский специалист по управлению Л. Грейнер в середине 1970 годов предложил концепцию эволюционно-революционной «фазовой трансформации бизнеса», которая подтверждается многими реальными фактами (рис. 13.3). Согласно этому подходу, организация проходит несколько этапов в своем развитии. Причем переход между ними связан в первую очередь с размером организации: чем он больше, тем шире возможности, сложнее система управления и, естественно, выше этап развития. Каждый этап заканчивается кризисом роста, в ходе которого организация может перейти в период спада и закончить свое существование либо добраться до следующего этапа, получив новые возможности для подъема.

Схема этапов развития коммерческой организации по Л. Грейнеру

Рисунок 13.3

Одним из важнейших регулятивов при проектировании и внедрении системных организационных изменений является понятие «зона ближайшего развития».⁶¹ Первоначально это понятие обозначало тот объем новых умений и способностей, который в течение короткого периода может освоить человек, если он находится на некотором исходном уровне своего физического и интеллектуального развития. Соответственно, зона ближайшего развития – это еще и тот рубеж в развитии человека, дальше которого в ближайшее время он продвинуться не сможет.

Позаимствованное из психологии детского развития, это понятие оказалось исключительно эвристичным и продуктивным. Дело в том, что системные организационные изменения, направленные на решение тех или иных сверхзадач бизнеса, проходят в жестких временных рамках. Да и сами сверхзадачи имеют предел допустимой удаленности во времени. В сложившейся на сегодня практике длительность проекта системных организационных изменений может составлять от 5 до 8 месяцев, а горизонт стратегического планирования – от 3 до 5 лет. Относительно обеих этих временных рамок приходится определяться: где рубеж возможного роста и изменения организации, за которым желания и мечты утрачивают реальную почву и проектирование превращается в прожектерство?

Рынок довольно редко выступает ограничителем темпов и рубежей развития отечественных компаний, традиционно относимых к малому и среднему бизнесу. Расширение ассортимента, выход на новые клиентские ниши и региональная экспансия открывают для большинства компаний практически неограниченные возможности роста. Гораздо более серьезные ограничения находятся, как правило, внутри самой компании и связаны они с двумя ключевыми ресурсами: финансовым и кадровым.

Объем финансовых ресурсов для развития организации – будь то заработанная прибыль, привлеченные инвестиции или долгосрочные заемные средства — сравнительно легко поддается оценке, на основании которой рассчитываются максимально возможные темпы роста оборота или максимальные темпы расширения «географического присутствия» компании. Тем самым для роста организации задаются пределы, превзойти которые можно лишь благодаря чуду.

Персонал компании является вторым ограничивающим пределом, который, однако, имеет более сложную структуру и труднее прогнозируется. Первое, что нужно, — выбрать верную по отношению линию между двумя крайними полюсами: решение сверхзадачи бизнеса силами имеющегося персонала или замена ключевых специалистов и менеджеров более сильными и адекватными кандидатурами.

Выбор делается с учетом как минимум следующих моментов:

• позиция владельцев; ценность сохранения имеющегося коллектива или отдельных сотрудников (во многих компаниях между владельцам (руководителями) и сотрудниками складываются тесные личные отношения, имеющие значение вне и независимо от задач бизнеса);

• профессиональный уровень и потенциал роста ключевых менеджеров и специалистов компании и их соответствие или несоответствие уровню поставленных сверхзадач;

• потенциал сотрудников, занимающих второстепенные должности, но способных быстро занять ключевые позиции в компании («кадровый резерв»);

• отделимость от людей-носителей, документированность и «человеко-независимость» важнейших бизнес-технологий компании, определяющих ее функционирование;

• возможность в разумные сроки найти на рынке труда и интегрировать в компанию новых ключевых сотрудников;

• готовность сотрудников и менеджеров к принятию предполагаемых изменений и активному участию в их реализации.

Как правило, проекту системных организационных изменений предшествует достаточно тщательная диагностика персонала компании, деловых качеств и мотивации ключевых сотрудников, их готовности к изменениям. Задачи кадрового наполнения высвобождаемых или вновь создающихся вакансий решаются обычно на основе постоянного сотрудничества с кадровыми агентствами. Тем не менее, нужного сотрудника иногда можно безрезультатно искать в течение многих месяцев, а точный «баланс» по перечисленным выше кадровым факторам, как правило, не нащупывается сразу после проведения диагностики. Поэтому граница допустимых изменений, задаваемая «человеческим фактором», нередко уточняется по ходу выполнения проекта системных организационных изменений.

Проведение системных организационных изменений, как и любое другое целенаправленное воздействие на системы органического типа, требует гибкого и сбалансированного подхода. В качестве основных уравновешиваемых величин можно выделить баланс инициатив «сверху» и «снизу», баланс интересов, баланс используемых мотивационных механизмов, баланс функционирования и развития, баланс проектирования и внедрения, а также баланс структурно-технологических изменений  и кадровых перемен.

Баланс целеполагания «сверху» и инициативы «снизу». Организационные изменения тем более успешны, чем больше у них сторонников. Изменения наиболее эффективны там, где они опираются не только на волю высшего руководства организации, но и на инициативы или энергию недовольства рядовых сотрудников. Поэтому направленность и цели системных организационных изменений, а также порядок и способы их осуществления должны строиться с учетом интересов и устремлений как «верхов», так и «низов». Важно отметить, что инициирование радикальных изменений в организации, первый толчок к системным организационным изменениям не всегда исходят от высшего руководства: существует немало компаний, в которых «низы» более активны и последовательны в стремлении к переменам, чем «верхи».

Баланс интересов ключевых персонажей. При проведении системных организационных изменений важно учитывать позицию и интересы тех менеджеров и сотрудников, которые обладают либо решающим влиянием на бизнес, либо решающим влиянием на коллектив. Интересы могут быть очень разными, в том числе и разнонаправленными, конфликтными. Для любого агента изменений опасно принимать чью-либо сторону, а стало быть, становиться «против кого-то» в случае конфликта интересов. Поиск равновесия между целями организации и целями коллектива, целями различных сотрудников и различных подгрупп – существенная составляющая системных организационных изменений. Во многом успех зависит от того, насколько удастся при проведении изменений находить решения, устраивающие большинство ключевых персонажей, или по крайней мере нащупать «золотую середину».

Баланс «мотивов достижения» и «мотивов избегания». В работе с мотивацией и сопротивлением людей исключительное значение имеют индивидуальный подход и точная диагностика психологического типа, к которому принадлежит тот или иной человек. Если у кого-то из сотрудников преобладает «мотивация достижения», если он готов не покладая рук работать на карьерный рост и личные достижения — угрожать ему репрессиями бессмысленно и опасно. Если же кто-то давно исчерпал свои профессиональные устремления и просто досиживает до пенсии — столь же бессмысленно сулить ему златые горы. Принцип взвешенного подхода к мотивации применим и к организации в целом, когда речь заходит об использовании системы штрафов и поощрений в целях продвижения системных организационных изменений. Как показывает опыт, попытки использовать только «кнут» или только «пряник» всегда менее продуктивны, чем взвешенный подход к работе с мотивацией, использующий и положительное, и отрицательное подкрепление.

Баланс развития и функционирования. В жизни любой организации можно выделить две «координаты». С одной стороны, это повседневное функционирование, решение текущих задач, воспроизведение одних и тех же характерных для организации цепочек действий. С другой стороны, жизнь организации – это и те изменения, которые происходят в ней с течением времени (случайно и в результате роста организации, ее развития, приспособления к меняющемуся окружению). Идет время, меняется содержание повседневных задач сотрудников и подразделений, меняются технологии работы, меняются правила взаимодействия.

Повседневное функционирование организации – это всегда результат осознанных, целенаправленных усилий ее менеджеров и сотрудников. Что же касается изменений и развития, то осознанно и целенаправленно оно происходит лишь там, где поставлена технология долгосрочного планирования. Чаще же изменения происходят стихийно – либо в результате постепенного накопления целенаправленных, но локальных и никем изначально не увязываемых изменений, либо в результате изменений, которые вообще никто не планировал. Из всей мозаики локальных изменений, как целенаправленных, так и случайных, складывается эволюция, которая в целом представляет неуправляемый «естественно-исторический процесс». Как правило, процесс достаточно медленный, с малым «количеством изменений в единицу времени».

В противоположность «естественной эволюции» системные организационные изменения  являются для организации тем промежутком времени, за который происходит большое число существенных изменений (рис. 13.4). Изменения производятся целенаправленно и идут быстро. Выполнение планов и программ изменений в проектах системных организационных изменений – работа, требующая значительных трудозатрат сотрудников, а особенно менеджеров. При этом невозможно отложить или отменить решение текущих, не связанных с развитием задач. Поэтому нагрузка на персонал в ходе системных организационных изменений значительно возрастает. Однако распределение усилий людей между задачами функционирования и развития не должно достигать такого «перекоса» в сторону развития, который мог бы спровоцировать грубые нарушения в текущей работе организации, снижение качества ее функционирования, упущение целей повседневной работы. Как следствие, темп системных изменений не должен превышать некоего разумного предела, за которым изменения начинают угрожать самому существованию организации.

Типы баланса развития в процессе организационных изменений

Эволюционное развитие организации	Революционное развитие организации через стратегическое управление

Рисунок 13.4

Баланс проектирования и внедрения инноваций. На каждом временном отрезке системных организационных изменений процессы внедрения, то есть реальных изменений, должны уравновешиваться процессами проектирования других изменений. С одной стороны, этот принцип диктуется требованием не проводить все изменения одномоментно, в непосильном для организации и опасном для ее выживания темпе. С другой стороны, такого равновесия требуют законы мотивации участвующих в изменениях людей: невозможно долго и с неубывающим энтузиазмом проектировать новшества и при этом не видеть реальных результатов проектирования. Каждое элементарное изменение в рамках системных организационных изменений  имеет трехшаговую структуру: сначала проектирование, затем разработка программы внедрения с определением сроков и ответственных и, наконец, само внедрение. Однако системные организационные изменения как растянутый во времени поток большого количества взаимосвязанных изменений должны протекать ровно, без длительных кочевий организации в режиме проектирования, без перегрузок внедренческими задачами.

Баланс структурно-технологических и кадровых изменений. Работа по проектированию, согласованию и утверждению организационных структур и технологий должна своевременно подкрепляться кадровой работой. Готовить, искать и обучать людей под новые процессы и структуры необходимо заблаговременно, поскольку кадровая работа хуже прогнозируется и требует обычно длительного времени.

Существует несколько основных методик осуществления организационных изменений:

• Незапланированные изменения

В каждой организации происходит большое количество эволюционных, естественных перемен. Типичный пример — старение оборудования и людей, имеющее как отрицательные, проблематичные последствия (например, необходимость ремонтировать, модернизировать или заменять оборудование или менять руководителей, которые потеряли динамизм и напористость), так и положительные стороны (техническая и управленческая квалификация, приобретаемая годами практической деятельности). Эти изменения происходят независимо от желания руководства. Их нельзя планировать, но можно и нужно учитывать, определяя будущее организации. Можно планировать мероприятия по предотвращению и устранению отрицательных последствий эволюционных изменений

• Планируемая перестройка

Планирование не может полностью устранить необходимость в незапланирован-ных переменах. Однако оно помогает организации соответствующим образом подготовиться к ожидаемым изменениям и сводит к минимуму число ситуаций, когда в атмосфере паники приходится принимать поспешные решения. Более того, планирование изменений позволяет «создавать будущее» (например, путем технологического развития или запуска новых изделий и услуг), ставить и достигать сложные цели развития. Таким образом, планируемые изменения могут быть активными.

• Навязанные изменения

В организациях значительная доля перемен навязывается администрацией, что зачастую вызывает сопротивление и противодействие. Если перемены исходят от лица, обладающего властью, и навязываются, они могут быть внутренне неустойчивыми и исчезать с устранением источника власти или при отсутствии соответствующих мер наказания и санкций. Однако нельзя утверждать, что любая навязанная перестройка плоха. Существуют неотложные ситуации, когда дискуссии невозможны, а откладывать решения равносильно самоубийству, Некоторые административные и регулярные меры воздействуют на многих людей, но имеют небольшое значение и не требуют длительных дискуссий и консультаций. А если работать не с независимыми, а с зависимыми людьми, навязываемые изменения считаются более эффективными. В целом на отношение к навязываемым переменам очень сильно влияют уровень культуры, образования, доступ к информации, наличие альтернатив и другие факторы. Руководитель должен дважды подумать, прежде чем решить навязать какое-либо действие. Он должен делать это только, если твердо уверен, что другого выбора нет – например, ему не удалось добиться поддержки группы, но он чувствует, что изменения неизбежны. Однако он должен всегда брать на себя труд объяснить сотрудникам причины своего решения.

• Изменения с участием

В различной национальной и общественной среде люди по-разному относятся к переменам, которые доводятся до них как свершившийся факт и навязываются без предварительного обсуждения или консультации. Однако во все большем числе стран предпочитают «изменения с участием», т.е. с привлечением к процессу подготовки и осуществления изменений тех людей, которых эти изменения затрагивают. Люди хотят знать, что готовится, и иметь возможность влиять на то, что их затрагивает. Это касается как глобальных решений на государственном уровне, так и стратегических перемен на уровне компаний. Менеджеры и администраторы все больше осознают это фундаментальное требование и реагируют на него, привлекая других к участию в разработке изменений.

Изменения с участием – процесс более медленный и дорогостоящий, чем навязываемые изменения, но считается более долговременным. Кроме того, такой подход позволяет руководству использовать опыт и творческие силы людей, что трудно достигнуть в первом случае.

• Изменения с использованием переговоров

Во многих случаях для осуществления перестройки требуются переговоры между руководством и профсоюзами, представляющими сотрудников. Такого рода изменения могут определяться законом, коллективным договором или же иным соглашением, официальным или неофициальным. Руководители и консультанты должны быть всегда готовы к диалогу с рабочими и иными представителями сотрудников не только в случаях, ясно предусмотренных законом или официальными соглашениями, но также, если перемены могут повлиять на интересы людей в организации или нужна поддержка со стороны трудового коллектива.

Как и любая система органического типа, организация обладает собственной активностью, собственными движущими силами и источниками изменений. Системы такого рода почти невозможно произвольно «сдвигать» в ту или иную сторону. Более реалистично влиять на направление их «самодвижения». Поэтому работа по целенаправленному изменению организации – это, прежде всего, решение задач управленческого типа.