2 Этап. Анализ управленческих решений

Анализ управленческих решений – это специальная методика систематизации заданий, зафиксированных в приказах, распоряжениях, в протоколах заседаний. Все воздействия руководителя на организацию распределяются по разным признакам: адресность, проблематика, характер решений, соотношений текущих и стратегических задач, нормотворческих и ситуативных решений, поощрений и наказаний и т. д.

На основе анализа управленческих решений делается представление о текущей практике управления в организации. Производится:

• группировка решений за определенный период по разным типам оснований;

• измерение управляемости организации; определение степени осуществляемости управленческих решений; поиск резервов повышения осуществляемости решений.

• определение стиля управления; исследование позиции руководителя предприятия, его отношение с управляемой подсистемой в целом или с отдельными ее частями, а также с подчиненным ему персоналом.

3 Этап. Диагностические интервью с руководителями

Консультант опрашивает ключевых сотрудников фирмы об их понимании проблем и путях их решений. После систематизации такой информации становится возможным представить руководителям еще один срез их управленческой деятельности. При этом в каждом интервью гарантируется полная конфиденциальность и в отчет попадают только обезличенные формулировки.

Метод развивающего диагностического интервью строится не столько на проведении опроса, сколько на активном взаимодействии консультанта по управлению с респондентом, проблематизируя его суждения.

Таким образом, выходим на подлинные проблемы организации. От просто жалоб, привычки ссылаться на внешние препятствия к анализу взаимосвязей проблем. Производится:

• Структуризация проблемного поля организации. Построение на основе всего списка проблем, полученных на предыдущем этапе, проблемного поля организации в виде графов (причинно-следственные связи), с выходом на корневые проблемы

• Позиционный анализ. Выявление в клиентной организации позиционных групп интересов среди сотрудников. (Например: выявление точек сопротивления различным нововведениям в организации).

• Позиционные группы – главный источник манипулирования генеральным директором. Знание позиционности внутри организации, очень полезный управленческий ресурс.

4 Этап. Диагностическое наблюдение

Активное диагностическое наблюдение – это когда, консультант по управлению сам включается в какие-то процессы в организации и на собственном опыте выясняет ее проблемы. Консультант знакомится с внешними проявлениями деятельности фирмы, работой сотрудников в офисах, на производстве, на презентациях, на выставках, присутствует на совещаниях, изучает рекламные материалы, сайты.

Своим профессиональным взглядом он выделяет те признаки, которые отличают данную компанию от других, сходных с ней по профилю. Особое место здесь отводится так называемым «слабым сигналам», т. е. тем явлениям, тенденциям, которые сами сотрудник и руководители не замечают, хотя они очень важны для них. Производится:

• Наблюдение за совещаниями – анализ взаимодействия руководителя и подчиненных в реальных условиях.

• Выявление слабых сигналов.

Слабые сигналы – это признаки событий и явлений в организации, которые не воспринимаются действующей системой управления, но оказываются важными после их усиления. Очень часто руководители из-за напряженного труда, информационной перегрузки отвлекаются от слабых второстепенных сигналов и руководствуются только сильными и актуальными фактами и событиями.

Сила руководителя – это его реакция на слабые сигналы. По слабым сигналам можно выйти на причины серьезных организационных проблем.

По результатам организационной диагностике создается отчет, включающий следующие разделы:

• сильные стороны предприятия,

• структура его проблемного поля,

• основные угрозы,

• выводы и рекомендации по решению тех корневых проблем, преодоление которых снимет остроту других проблем или сделает их неактуальными.

Иначе говоря, отчет должен ответить на вопрос: «Какими методами, и какие проблемы необходимо решать в первую очередь?»

Если диагностика проведена грамотно, то она предоставляет заказчику новую и хорошо обоснованную картину о организационных изменениях и пути повышения управляемости ими, конкурентоспособности, инновационности и в целом – успешности организации.