Частина II. Планування і контроль проекту
9.2.Планування управління ризиками
Всучасній економічній ситуації, у якій бюджет строго встановлений,ресурсилімітовані,найгострішевідчуваєтьсянеобхідністьуформалізованому управлінні ризиками. Хоча, слід зазначити, що управління ризиками — недостатньо популярна практика в управлінні проектами.
Перш за все, управляти ризиками — це здатність вирішувати:
– що робити з їх проявами;
– коли робити це;
– чи достатньо було зроблено для їх подолання.
Управління проектними ризиками включає процеси:
1)планування управління ризиками, їх ідентифікації, аналізу, реакції на ризики;
2)моніторингу і контролю ризиків під час виконання проекту.
Управління ризиками є неперервним процесом, який відбувається на всіх фазах ЖЦ проекту (рис. 3.3).
Ціль управління проектними ризиками — підвищення ймовірності позитивних для цілей проекту подій і зниження ймовірності несприятливих подій.
Рис. 3.3. Управління ризиками на протязі ЖЦ проекту
216
Тема 9. Управління ризиками в проектах
Рис. 3.4. Блок-схема процесу управління ризиками за фазами ЖЦ
Наприклад, на етапі ініціації проекту важливим чинником уникнення ризику є чітке визначення цілей, результатів проекту, терміну і бюджету (на основі бізнес-плану), критеріїв успішності проекту та зацікавлених осіб.
На етапі планування проекту дуже важливим є так званий проектний «вогняний трикутник», до якого належать:
1.Структурна декомпозиція робіт і план реалізації проекту.
2.План технічної підтримки проекту.
3.Підготовка контрактів і документів про взаєморозуміння, які визначають взаємні зобов’язання.
Найсуттєвіші ризики при плануванні у «вогняному трикутнику» визначаються за аналогією з пожежею: якщо вилучити одну з складових, які спричиняють вогонь (паливо, кисень, температуру), то вогонь згасне. Якщо ж не спланувати та не мінімізувати ризики хоча
217
Частина II. Планування і контроль проекту
б одного з вищеперерахованих елементів трикутника, проект може припинитися (рис. 3.5).
Рис. 3.5. «Вогняний трикутник» ризиків фази планування
На етапі реалізації проекту всі ризики повинні бути постійно контрольовані відповідно до їх оцінки зробленої раніше. Дуже важливим є управління ризиками пов’язаними з контрактами. Після реалізації проекту робиться огляд і аналіз нагромадженого досвіду в управлінні ризиками проекту для того. щоб уникнути подібних ризиків у наступних проектах.
Розглянемо детальніше послідовність етапів в процесі управління ризиками:
Планування управління ризиками.
План управління ризиками є складовою частиною плану управління проектом.
На цьому етапі управління ризиками важливим і необхідним є:
1.Методологія. Визначення підходів, інструментів і джерел даних, які можуть використовуватися для управління ризиками в даному проекті.
2.Розподіл ролей і відповідальності. Список позицій для виконання кожного виду операцій, включених в план управління ризиками, призначення співробітників на ці позиції.
218
Тема 9. Управління ризиками в проектах
3.Розробка бюджету. Виділення ресурсів і оцінка вартості заходів, необхідних для управління ризиками.
4.Терміни. Визначення термінів і частоти виконання процесів управління ризиками, їх включення в розклад проекту.
5.Категорії ризиків. Структура, на підставі якої проводиться систематична і всебічна ідентифікація ризиків з потрібним ступенем деталізації.
Вуправлінні ризиками проекту прийняті такі категорії ризиків: 1) стратегічні/комерційні (ST/COM);
2) економічні/фінансові (EC/FIN);
3) організаційні (організація, менеджмент, людський фактор) (ORG);
4) політичні (POL);
5) навколишнього середовища (ENV);
6) технічні (TECH).
Цей перелік, звичайно, може бути доповнений з огляду на специ-
фіку проекту.
Характеристики ризиків. Для оцінювання ризиків прийнята шкала виміру ризиків.
Для розрахунку матриці ризиків слід визначити шкалу оцінки ймовірності ризику. Для цього слід обрати інтервал ймовірності і присвоїти йому числове значення. Існують трирівневі (табл. 3.2) та семирівневі (більш деталізовані) розподіли ймовірності проектного ризику. Окрім цього ймовірність ризику в проекті може оцінюватися в грошових одиницях (табл. 3.3) чи за певною суб’єктивною шкалою.
Таблиця 3.2
Трирівневий розподіл ймовірності ризику
Інтервал |
Значення |
Вербальне |
Числова |
ймовірностей |
ймовірності |
формулювання |
оцінка |
1–33% |
17% |
низька |
1 |
|
|
|
|
34–67% |
50% |
середня |
2 |
|
|
|
|
68–99% |
84% |
висока |
3 |
|
|
|
|
В інших ситуаціях може бути більш доцільною суб’єктивна п’ятибальна чи десятибальна шкала для оцінки загрози ризиків.
219
Частина II. Планування і контроль проекту
Таблиця 3.3
П’ятирівневий розподіл ймовірності ризику в грошовому вимірі
Оцінка |
Грошовий вимір |
1 |
до $100 |
2 |
$100–$1000 |
3 |
$1000–$10,000 |
4 |
$10,000–$100,000 |
5 |
$100,000–$1,000,000 |
Шкала оцінки наслідків ризику може різнитися в залежності від цілі, якої ризик потенційно може торкнутися, типу і розміру проекту, прийнятої в організації стратегії, її фінансового стану, а також від чутливості організації до конкретного виду наслідків. Відносна шкала наслідків містить лише описові позначення, наприклад «дуже низький», «низький», «середній», «високий» і «дуже високий», які розташовані в порядку зростання максимальної сили впливу ризику згідно з визначенням організації (табл. 3.4).
|
|
|
|
|
Таблиця 3.4 |
Шкала оцінки впливу ризику для чотирьох цілей проекту |
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Ймовірність |
|
|
Проект |
Дуже |
Низька |
Помірна |
Висока |
Дуже |
|
низька |
висока |
|||
|
|
|
|
||
Ризик |
0,05 |
0,10 |
0,20 |
0,40 |
0,80 |
недосяг- |
|
|
|
|
|
нення |
|
|
|
|
|
цілей |
|
|
|
|
|
проекту |
|
|
|
|
|
|
|
Наслідки |
|
|
|
Вартість |
Незначне |
Збільшен- |
Збільшення |
Збільшення |
Збільшен- |
|
збільшен- |
ня вартості |
вартості |
вартості |
ня вартості |
|
ня вартос- |
<10% |
10–20% |
20–40% |
>40% |
|
ті |
|
|
|
|
Строки |
Незначне |
Збільшення |
Збільшення |
Збільшення |
Збільшення |
|
збільшен- |
часу < 5% |
часу 5–10% |
часу 10–20% |
часу >20% |
|
ня часу |
|
|
|
|
220