Тема 9. Управління ризиками в проектах
план). Необхідно передбачити часовий і ресурсний резерв з врахуванням впливу ризиків.
Наприклад. У Microsoft просто додають 30% до загальної тривалості планових робіт (Buffer time = 30%). Цей резерв витрачається на покриття ризиків.
Менеджер проекту несе відповідальність за виконувані ним профілактичні заходи на випередження ризиків зі сторони членів команди, за участь всіх зацікавлених сторін в процесі і у випадку необхідності залучення до роботи експертів для підтримки проекту в умовах ризиків.
9.6. Моніторинг і контроль ризиків
Моніторинг і контроль ризиків — це процес ідентифікації, аналізу, планування нових ризиків, слідкування за ідентифікованими ризиками, а також за тими, які занесено в список для постійного нагляду, перевірки і виконання операцій реагування на ризики та оцінки їх ефективності впродовж життєвого циклу проекту.
Після виявлення ризиків та розроблення превентивних заходів по їх подоланню ризик повинен покращити свої параметри. В процесі моніторингу і управління ризиками виконуються різні методики, наприклад аналіз трендів і відхилень, для виконання яких необхідні дані по виконанню, що були зібрані в процесі виконання проекту (рис. 3.9).
Рис. 3.9. Динаміка ризику
231
Частина II. Планування і контроль проекту
Візуалізація міграції ризиків здійснюється в матриці ризиків (рис. 3.10).
Рис. 3.10. Міграція ризику
Моніторинг і управління ризиками, а також інші процеси управління ризиками є безперервним процесом, що триває на протязі всього життєвого циклу проекту.
Інші цілі процесу моніторингу і управління ризиками можуть бути визначені, якщо:
1.Припущення проекту ще дійсні.
2.Аналіз трендів показав, що з моменту первісної оцінки стан ризику змінився.
3.Належним чином виконуються правила і процедури управління ризиками.
4.Резерви вартості і розпису оновлюються одночасно із змінами
ризиків проекту.
Моніторинг і контроль ризиків може включати в себе вибір альтернативних стратегій, виконання плану на випадок появи непередбачених обставин і запасного плану, виконання дій коригування і
232
Тема 9. Управління ризиками в проектах
оновлення плану управління проектом. Відповідальний за реагування на ризик повинен періодично звітувати менеджеру проекту щодо ефективності виконання плану, щодо всіх непередбачених ефектів і коригувань, які необхідні для належного управління ризиками. Моніторинг і управління ризиками також включає в себе оновлення активів організаційних процесів, включаючи бази даних накопичених знань проекту і шаблони управління ризиками, які знадобляться для майбутніх проектів.
Хоча цілком ліквідувати ризики неможливо, багато з них можна буде завчасно попередити шляхом :
–зменшення ризику;
–мінімізації ризику;
–оптимізації ризиків.
Для цього проектній команді слід виконати такі дії і дати відповідь на такі запитання (табл. 3.10):
|
Таблиця 3.10 |
Дії команди проекту по попередженню ризиків |
|
|
|
Дії |
Перелік питань до вирішення |
Дослідження (research) |
Чи достатньо ми знаємо про даний конкрет- |
|
ний ризик? Чи повинні ми краще вивчити |
|
його, щоб отримати про нього більше інфор- |
|
мації і визначити його характеристики до |
|
того, як ми зробимо які-небудь дії? |
Ухвалення (accept) |
Чи можемо ми пережити наслідки ризиків, |
|
якщо вони все-таки настануть? Чи можемо |
|
ми прийняти ризики і не здійснювати із цьо- |
|
го приводу ніяких подальших дій? |
Уникнення (avoid) |
Чи можемо ми уникнути ризиків, змінивши |
|
спосіб дії? |
Перенесення (transfer) |
Чи можемо ми перенести ризик на інший |
|
проект, проектну групу, організацію або |
|
приватних осіб? |
Запобігання (mitigation) |
Чи можна зробити щось заздалегідь для |
|
зменшення вірогідності ризику або його за- |
|
грози? |
Пом’якшення наслідків |
Чи може загроза ризику бути зменшена |
(contingency) |
шляхом планування деякої реакції на нього? |
233
Частина II. Планування і контроль проекту
Дослідження ризиків дозволяє чітко визначити ризик, його наслідки та ймовірність, виробити стратегію його попередження. На даному етапі повинен бути вироблений план боротьби з ризиками на основі оцінки ймовірностей (табл. 3.10). Варто розробити як обов’язкові заходи, так і заходи для тих випадків, коли деякий ризик почав негативно впливати (запасний план). Необхідно передбачити часовий і ресурсний резерв з урахуванням впливу ризиків.
Ухвалення — збереження відповідальності за ризик, готовність і здатність покрити всі можливі збитки за рахунок власних коштів.
Kр = У/С,
де: Kр — коефіцієнт ризику;
У — максимально можлива сума збитку; С — обсяг власних ресурсів з урахуванням точно відомих надход-
жень коштів.
Вибір методу зниження ризику здійснюється в результаті порівняння необхідних засобів на зниження ризиків з вигодами від запобігання збитку. Це співвідношення визначається за допомогою коефіцієнта ризику.
Оптимальний коефіцієнт ризику складає 0,3.
Зразковий перелік простих ризиків, які можуть порушити план реалізації проекту, наведений у табл. 3.11.
Тепер широкого поширення набирає метод перенесення ризиків шляхом передачі управління ризиком третій стороні, що безпосередньо не бере участь в проекті. Прикладами таких випадків є:
–страхування;
–найм сторонніх консультантів з великим досвідом роботи;
–купівля готової компоненти результату (продукту) проекту замість її створення власними силами;
–залучення зовнішніх субпідрядників.
При виборі конкретного методу зниження ризику власник проекту повинний виходити з таких принципів:
1)не можна ризикувати більше, ніж це може дозволити власний капітал (включаючи майбутні вигоди по проекту);
2)треба думати про наслідки ризику;
234
Тема 9. Управління ризиками в проектах
Таблиця 3.11
Оцінка наслідків та заходів запобігання найпоширеніших ризиків проекту
|
|
|
Негативний вплив на |
Заходи для |
||
Вид ризику |
очікуваний прибуток |
|||||
запобігання |
||||||
|
|
|
від реалізації проекту |
|||
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
||
Відношення |
місцевої |
Можливість |
введення |
Дотримання законодав- |
||
влади |
|
|
ними додаткових обме- |
ства |
||
|
|
|
жень, що ускладнюють |
|
||
|
|
|
реалізацію проекту |
|
||
Присуність підрядників |
Небезпека |
завищен- |
Пошук альтернатив |
|||
на місці |
|
|
ня вартості робіт через |
|
||
|
|
|
монопольне положення |
|
||
|
|
|
підрядника |
|
|
|
Непередбачені витрати, |
Збільшення обсягу по- |
Розрахунки у ВКВ |
||||
у т.ч. через інфляцію |
зикових засобів |
|
||||
Недоліки проектно-до- |
Ріст вартості будівницт- |
Детальна розробка тех- |
||||
слідницьких робіт |
ва |
|
нічної документації |
|||
Несвоєчасне |
постачан- |
Збільшення |
термінів |
Пошук альтернатив по- |
||
ня комплектуючих |
розгортання СПРВ |
стачальників, укладен- |
||||
|
|
|
|
|
ня договорів |
|
Недобропорядність під- |
Збільшення |
термінів |
Пошук альтернатив |
|||
рядника |
|
|
налаштування |
|
|
|
Зниження цін |
конку- |
Зниження цін |
|
Розширення ринку збу- |
||
рентами |
|
|
|
|
ту |
|
Збільшення виробницт- |
Падіння продаж, зни- |
Збільшення засобів на |
||||
ва конкурентів |
|
ження цін |
|
маркетинг |
||
Ріст податків |
|
Зменшення |
чистого |
Використання податко- |
||
|
|
|
прибутку |
|
вих пільг |
|
Платоспроможність |
Падіння продажів |
Реклама, пошук нових |
||||
споживачів |
|
|
|
|
каналів збуту |
|
Залежність |
від |
поста- |
Зниження прибутку че- |
Розширення ринку збу- |
||
чальників |
|
|
рез ріст цін |
|
ту |
|
Недолік оборотних за- |
Збільшення кредитів |
Використання коротко- |
||||
собів |
|
|
|
|
строкових кредитів |
|
Недостатній рівень зар- |
Плинність кадрів, зни- |
Пошук нових покупців, |
||||
плати |
|
|
ження продуктивності |
маркетинг |
||
235
Частина II. Планування і контроль проекту
Продовження табл. 3.11
Новизна технологій |
Збільшення витрат |
на |
Залучення кваліфікова- |
|
|
освоєння |
|
них фахівців |
|
Надзвичайні обставини |
Втрати засобів |
|
Страхування |
майна |
(крадіжка, пожежа) |
|
|
фірми |
|
3) не можна ризикувати великим заради малого.
Внаслідок моніторингу і контролю ризиків в план проекту вносяться зміни.
План проекту може і повинен піддаватися змінам в результаті пошуку й усунення ризиків.
Призначення процесу моніторингу і контролю ризиків — розробка варіантів і дій, які підвищували б можливості та знижували загрози для цілей проекту.
236