ВИСНОВКИ

Незважаючи на достатньо невеликий термін існування управління проектами як науки та галузі практичної діяльності, динамічність її розвитку не викликає сумнівів. За вимогою часу змінюється парадигма науки, а відповідно і етапи її розвитку. Зокрема, у 60–70-х рр. XX ст. в управлінні проектами панувала «технічна» професійна парадигма.

«Менеджерська» професійна парадигма прийшла на зміну попередній на початку 80-х рр. і ще продовжує сьогодні впливати на діяльність з управління проектами. Багатофакторні дослідження оцінки впливу методів управління проектами в організації на рівень її доданої вартості, які були проведені компанією РМ Solutions, свідчать, що нові методи управління проектами істотно підвищують діловий і організаційний потенціал підприємства. За даними цього дослідження понад 94% респондентів стверджують, що застосування методів управління проектами додає цінність їхнім організаціям. Це проявляється в значному поліпшенні фінансових показників, підвищенні ступеня задоволеності споживачів, потенціалу організації й рівня навчання персоналу, а також у поліпшенні управління проектами/процесами згідно із засадами «менеджерської» парадигми.

Наступним етапом на шляху розвитку управління проектами стала поява «фенотипової» професійної парадигми, яка співпала з початком XXI ст. Згідно з цією парадигмою управління проектами змінюється від суто менеджерської діяльності до діяльності, спрямованої на створення позитивного майбутнього, в якому кожній особі комфортно жити і працювати. У зв’язку із цим в управлінні проектами відбувається переорієнтація акцентів в напрямку м’яких компонентів: команди, учасників проекту, зацікавлених сторін, тобто на особистості, від яких і залежить майбутнє управління проектами.

Згідно з таким підходом до управління проектами провідними вітчизняними спеціалістами в галузі проектного менеджменту C. Д. Бушуєвим, Н. С. Бушуєвою запропоновано оцінювати вплив духовної складової проектного управлення на хід реалізації проекту. Духовна складова включає такі магії проектного управління: магію віри, магію влади, магію лідерства, магію компетенції, магію цілепокладання, магію ціледосягнення, магію системи, магію процесу, магію очікувань, магію результату, магію розвитку тощо.

352

Висновки

Проте некомпетентне управління може перетворити ці магії в інгібітори (уповільнювачі) виконання проекту, а потім і у фобії.

Фобії проектного управління включають:

–страх команди;

–страх керівництва організації;

–страх дій.

Для уникнення процесу перетворення магій в фобії проектного менеджменту світовими лідерами в області управління проектами проф. Хіроші Танака і професором C. Д. Бушуєвим, а також провідними українськими фахівцями з управління проектами були сформульовані основні закони методології проектного менеджменту:

Закон С. Д. Бушуєва (закон ініціації проекту):

Команда проекту і його турбулентне оточення складають систему, в якій існуючі взаємозв’язки визначають результат проекту.

Закон Хіроші Танака (закон «сили мрії»):

Планування проекту починається від результату.

Закон В. А. Вайсмана (закон управління якістю проекту):

Ринок вибирає кращих: з тих, хто виявився розумнішим, сильнішим, швидшим.

Закон І. Л. Воробйова (закон контролю параметрів процесів проекту):

Очікувані вигоди і реальні втрати в проектах пропорційні рівню ризику (авантюризму).

Закон А. І. Рибака (закон постійного поліпшення процесів проекту):

Креативність пропозицій по вдосконаленню проекту залежить від рівня фінансування.

Закон К.В. Кошкіна (закон завершення проектів):

Проекти завершуються з різними результатами по відношенню до очікувань.

Згідно із запропонованими законами проектного менеджменту ефективно будувати світ проектів можуть тільки фахові, духовні і креативні проектні менеджери. Ми сподіваємося, що запропонований Вашій увазі підручник допоможе Вам поповнити знання, творчо використати їх у своїй майбутній професійній діяльності, відкриваючи нові закони, за якими розвивається проектний менеджмент.

353

ПРИКЛАДИ ВИКОНАННЯ ЗАВДАНЬ

Частина 1

Завдання 3

Розрахувавши NPV і проаналізувавши проект, отримаємо: а) NPV =11,0 млн грн, тобто проект є прийнятним;

б) У цьому випадку NPV обчислюється прямим підрахунком:

NPV 300

60

100

100

75

72,47 млн грн

1,16

1,16*1,17

1,16*1,17*1,18

1,16*1,17*1,18*1,18

У такому випадку проект відхиляється.

Частина 2

Завдання 2

Опис

Допущення, ризик або щось інше?

Ми одержимо сильну підтримку

Неможливо відразу визначити, ризик

проекту керівництвом

це або допущення. Залежно від умов,

якщо ймовірність дуже висока, то це

ризик, якщо не висока, то допущення

Випробовувальний

стенд

ми

Залежно від конкретних умов, тут може

одержимо до того, як будемо гото-

укладатися або істотний ступінь ризику

ві до випробувань

для проекту (ризик), або вкрай малий

(допущення)

Міжповерхові

перекриття

вико-

Даний опис є фактом або вимогою, і не

нуються з монолітного залізобе-

є ні ризиком, ні допущенням. Це лише

тону

опис продукту проекту

Ми закінчимо в ІТ-проекті аналіз

Це частина проектного підходу, що під-

вимог перед початком проекту-

контрольний команді проекту. Тут не-

вання

має ризику або допущення

Наші постачальники зроблять по-

Залежно від умов, якщо за цим стоїть

ставку до 1 жовтня

висока загроза для проекту, те це ризик.

Якщо несуттєва — допущення

Для закупівлі

оздоблювальних

Це не ризик і не допущення. Імовірність

матеріалів нам буде потрібна екс-

0%. Це вимисел

педиція на Плутон

354

Приклади виконання завдань

Продовження табл.

Автомобіль повинен розвинути Даний опис відноситься до вимог і не швидкість 100 км/годину за 10 містить ознак ризику або допущення секунд

Робочігрупипроектуперебувають Це не ризик і не допущення, оскільки є на відстані 60 км одна від одної. фактом. Навіть якщо це не факт, а вимисел, то й у такому випадку тут немає

ні ризику, ні допущення

Частина 3

Завдання 3

Шляхом аналізу «Make-or-Buy» необхідно визначити, що вигідніше для проекту: орендувати чи купувати необхідне обладнання. Передбачається, що можна орендувати обладнання за 800 грн/день. Щоб придбати обладнання, вартість якого складає 12000 грн плюс щоденна оперативна (експлуатаційна) вартість 400 грн/день. Скільки часу повинно минути, щоб вартість закупівлі була тотожною вартості орендного договору?

Нехай d є числом днів використання обладнання. Тоді отримаємо таке рівняння:

12,000 + 400d = 800d. Віднімаючи 400d від обох сторін, отримаємо:

12,000 = 400d.

Ділячи обидві сторони на 400, маємо результат: d = 30.

Отже, якщо обладнання потрібне в проекті більш ніж на 30 днів, економічнішим буде придбати його.

Завдання 4

Менеджер проекту використовує метод звітності за освоєним обсягом для управління проектом. Проект триває 8 тижнів. У таблиці наведені дані, зібрані на даний момент. За планом проект повинен закінчитися через вісім тижнів. Звіт за освоєним обсягом показує дані, зібрані для перших чотирьох тижнів проекту. Цифри в таблиці йдуть наростаючим підсумком.

355

		Приклади виконання завдань
	Звіт за підсумками 4 перших тижнів
Тиждень	PV	AC	EV
1	1,000	1,000	1,000
2	3,000	2,000	2,500
3	5,000	5,000	6,000
4	7,000	9,000	7,000

513,000

617,000

719,000

820,000

1.Чому дорівнює індекс виконання вартості для 4-го тижня?

CPI = EV/AC = 0,7/0,9 = 0,777.

2. Чому дорівнює індекс виконання термінів для 3-го тижня?

SPI = EV/PV = 6000/5000 = 1200.

3.Чому дорівнює BAC для проекту протягом 4-го тижня?

Сумі витрат, яка запланована для проекту на даний момент.

4.Протягом 5-го тижня було виявлено, що частина роботи, яка була представлена в звіті як виконана протягом 2-го тижня, не прийнята замовником. Буде потрібно 500 грн для того, щоб усунути проблему і забезпечити приймання. Виконання цієї роботи заплановане на 6-й тиждень. Звітів про виконання якої-небудь іншої роботи протягом 5-го тижня немає. Чому дорівнює EV для 5-го тижня?

EV = 7000 – 500 = 6500.

5.Чому дорівнює відхилення за вартістю для 4-го тижня?

CV = EV – AC = 7000 – 9000 = –2000.

6.Чому дорівнює відхилення по термінах в 2-му тижні?

SV = EV – PV = 2500 – 3000 = –500.

356

Приклади виконання завдань

7. Чому дорівнює прогноз після закінчення (EAC) зроблений для

4-го тижня?

EAC = BAC/CPI = 20000/0,7777 = 25717.

Завдання 5

Будівельна компанія вимірює свої показники методом звітності за освоєним обсягом. В ході проекту було виконано одне із завдань по посадці десяти в’язів, виконане підрядником по ландшафтному дизайну. Плановий обсяг цього завдання, яке було виконано два тижні тому, складав 4000 грн. Але на нещастя для підрядника, йому слід було садити клени. Замовник наполягає на тому, щоб були посаджені клени, а в’язи — прибрані, не дивлячись на те, що в’язи на цей момент вже стоять в землі. Підрядчик погоджується виконати роботу по їх заміні. Що слід зробити в звіті за освоєним обсягом?

Слід зменшити EV на 4000 грн вже зарахованих в звіті за освоєним обсягом для посадки дерев. Коли підрядник посадить нові дерева, то 4000 грн потрібно буде додати ще раз.

357