Частина II. Планування і контроль проекту

Наприклад. Є необроблений алмаз. Якщо його розрізати для огранки, то загальна вартість буде 250000 дол. Якщо не розрізати — 100000. При розрізанні алмаз може з ймовірністю 0,2 розколотися, і тоді вартість буде 10000. «Дерево рішень» буде мати такий вигляд (рис. 3.7):

Рис. 3.7. Структура «дерева рішень»

9.5. Пріоритезація ризиків

Призначення цього процесу — пріоритезація ризиків для наступного подальшого аналізу через оцінку та комбінації ймовірностей виникнення.

Розстановка ризиків за пріоритетом відповідає потенціальному ступеню значення їх наслідків для досягнення цілей проекту.

Для визначення пріоритету ризику проекту можна використовувати такий проектний індикатор, як показник важливості ризику (risk exposure). Але недоліком цього показника є те, що він дає ідентичний результат як для високої ймовірності і низького рівня втрат (high-probability/low-impact), так і для низької ймовірності і високого рівня втрат (high-impact/low-probability). З огляду на це кращим способом оцінювання ризиків є матриця ризиків.

226

Тема 9. Управління ризиками в проектах

Матриця ризиків, комбінуючи два показники (ймовірність і дію) для обчислення важливості ризику, дозволяє вирішити, які з множини можливих ризиків заслуговують на подальшу увагу.

Матриця ризиків є інструментом для оцінювання пріоритетності ризиків.

Зазвичай організація самостійно встановлює поєднання імовірності і впливу, на основі яких ступінь ризику визначається як «високий», «середній» або «низький», що, в свою чергу, визначає значущість для планування реагування на кожен ризик. Ці поєднання в процесі планування управління ризиками можуть переглядатися і адаптуватися до кожного проекту. На основі цього та аналогічного розподілу для загроз проекту від наслідків дії ризику будується матриця ризиків (табл. 3.6).

			Таблиця 3.6
	Матриця ризиків
Ймовірність/наслідок	Низький=1	Середній=2	Високий=3
Висока=3	3	6	9
Середня=2	2	4	6
Низька=1	1	2	3

Важливість ризику з таблиці має такі якісні характеристики: 1–2 — низький ризик; 3–4 — середній; 6–9 — високий.

Коли у відповідні клітинки матриці вписуються ризики, які ідентифіковані і виміряні, вигляд матриці буде таким (табл. 3.7):

					Таблиця 3.7
		Матриця ризиків
Ймовірність	Великий			Ризик 10	Ризик 2
	Середній			Ризик 1	Ризик 3
	Малий	Ризик 4		Ризик 9	Ризик 6
		Ризик 5			Ризик 7
		Ризик 8
		Малий		Середній	Великий
			Вплив

227

Частина II. Планування і контроль проекту

Уматриці ризиків розміщують ймовірність і наслідок ризику в двовимірному просторі. Це дає декілька переваг:

1.Ризики високої ймовірності і низького рівня втрат (high- probability/low-impact) й низької ймовірності і високого рівня втрат (high-impact/low-probability) розрізняються.

2.Ризики можна візуально порівняти.

3.Ступінь пріоритетності ризиків визначається в послідовності зверху справа, де розміщаються ризики високої ймовірності і високого рівня втрат (high-probability/high-impact) аж до нижньої лівої частини матриці, де малоймовірні ризики з низьким рівнем втрат (low-probability/low-impact).

Утаблиці ризиків часто для візуалізації пріоритетів ризиків використовуються такі кольори (рис. 3.8):

1.Зелений = Низький ризик.

2.Жовтий = Середній ризик.

3.Червоний = Високий ризик.

Рис. 3.8. «Кольорова» таблиця ризиків

228

Тема 9. Управління ризиками в проектах

Кольорова візуалізація полегшує команді проекту управління ризиками:

–готується повний план відповіді для кожного елементу таблиці

звисоким ризиком. Ці ризики спостерігаються дуже ретельно;

–створюється план відповіді для тих елементів середнього ризику, для яких це необхідно;

–для елементів низького ризику ніякої дії не передбачається. Після пріоритезації ризиків готується таблиця головних ризиків

проекту (табл. 3.8).

							Таблиця 3.8
		Таблиця головних ризиків
Пріо-					Ймовір-		Очікувана
	Причина		Наслідок			Загроза	величина
ритет					ність		ризику
1	Затягнутий в часі		Втрати	фінан-	80%	3	2.4
	графік проекту		сування в кінці
			року
2	Відсутність стан-		Випуск	про-	45%	2	0.9
	дартів кодування		дукту з помил-
	для нової	мови	ками
	програмування
3	Відсутність	спе-	Деякі	вимоги	30%	2	0.6
	цифікації	вимог	не будуть реа-
	у письмовому ви-		лізовані
	гляді

На даному етапі повинен бути вироблений план боротьби з ризиками в IT-проекті на основі оцінки ймовірностей та вироблена стратегія їх попередження.

Всі ризики з планом відповіді мають бути введеними в документ План реагування на ризики (табл. 3.9). Статус ризику вказує на його ідентифікованість. Не варто розробляти безліч антиризикових заходів на кожен можливий і неможливий ризик в проекті. Інакше можна отримати величезний перелік робіт за проектом, що збільшує термін його виконання як мінімум у 2 рази.

Це відволікає увагу від основної мети проекту, зосереджуючи ресурси на запобіганні можливих негативних наслідків.

229

Частина II. Планування і контроль проекту

Таблиця 3.9

План реагування на ризики

№	Опис	Категорія	Ймовірність	Наслідок	Пріоритет	Стратегія	Автор виявлення ризику	Відповідальний	Дата ідентифікації	Дата останньої зміни	Статус
1
2

Тому при оцінці ризиків і розробці заходів щодо їх запобігання доречний принцип Парето 80/20.

Принцип Парето: 20% зусиль дають 80% результату, а останні 80% зусиль — лише 20% результату.

В 1897 році італійським економістом і соціологом Вільфредо Парето був сформульований принцип 80/20. Цей принцип був ретельно досліджений англійцем Річардом Кохом, викладачем економіки управління і стратегії бізнесу в Бірмінгемському університеті. Може використовуватися як базовий принцип для оптимізації будь-якої діяльності: пра-

вильно вибравши мінімум найважливіших дій, можна швидко отримати значну частину від запланованого повного результату, причому подальші покращання не завжди виправдані.

Так, при розробці антиризикових заходів слід вибрати ті 20% ризиків, які на 80% впливають на успіх або провал проекту, а для цих ризиків розробити антиризикові заходи. При цьому зі всього переліку заходів слід знову ж таки вибрати тільки 20%, які запобігають 80% ризиків.

Варто розробити як обов’язкові заходи, так і заходи для тих випадків, коли певний ризик почав негативно впливати (запасний

230