Глава 12

6. Сформированная и стабильная номенклатура про­ дукции.

7. Единство научных и производственных процессов.

8. Большие производственные мощности.

9. Возможность значительных прибылей.

10. Конкурентоспособность продукции.

11. Высокая социальная обеспеченность кадров.

Четвертый этап называется коммутантным. Это состоя­ние в период упадка, старения, свертывания структуры и Деятельности.

Характеристика фирмы-коммутанта

Причины кризиса :

1. Сужение рынка.

2. Большие недогруженные мощности.

3. Стабильная номенклатура продукции.

4. Организация в коллективе оппозиции.

5. Высокие удельные затраты.

6. Зависимость от рыночной конъюнктуры.

7. Организационная инертность.

8. Усложнение маркетинговых исследований.

9. Большая численность управленческого аппарата, дос­ тавшегося в наследство от виолента.

10. Невозможность вносить значительные усовершенство­ вания в продукцию.

11. Нединамичные научные структуры.

Факторы развития

1. Наличие лидера, хорошо понимающего специфику национального рынка.

2. Умение удержать своего покупателя.

3. Конкурентоспособность продукции.

4. Нетребовательность кадров к их социальной обеспе­ ченности.

5. Высокая техническая оснащенность.

Психологическое консультирование организаций 177

Наконец пятый и последний этап называется лета-лентным. «Летальный» исход неизбежен. Фирма (органи­зация) деструктуризируется и прекращает свое существо­вание, по крайней мере в прежнем виде (Тобиас, 1997). Правда, стоит заметить, что существует масса организа­ций-долгожителей, которые бесконечно обновляются и развиваются.

Так можно описать проблемы организации с точки зре­ния «глобального», системного подхода. Соответственно, консультант занимается изучением кризиса в системе, ищет причины кризиса и работает (совместно с руковод­ством и персоналом организации) над их устранением. При этом выявляются внутренние ресурсы, факторы развития.

Другая точка зрения, или может быть другой угол зре­ния, ограничивает работу консультанта более частными проблемами и задачами. Например, причина обращения за консалтингом — конфликты в организации²³. По источни­ку они могут подразделяться на:

1. структурные — например, отдел маркетинга пред­ лагает что-то изменить в выпускаемом товаре, а произ­ водственные отделы сопротивляются, т.к. не хотят ломать сложившиеся схемы;

2. инновационные — неизбежно возникают, когда в организации что-то меняется. Например, изменилось рас­ пределение функций, появились новые задачи и т.п.;

3. позиционные (конфликты значимости) — на тему «кто главнее»;

4. конфликты справедливости — например, в связи с неясностью, неопределенностью критериев оплаты труда и премирования;

5. соперничество за ресурсы — конфликт из-за рас­ пределения компьютеров между юридическим отделом и аудиторским отделом;

6. динамические (групповая динамика) — динамичес­ кий конфликт (борьба за лидерство и сплоченность груп­ пы). Группа быстрее сплачивается в борьбе против общего

²³ Кстати, конфликты в организации могут быть как раз выраже­нием кризиса какого-либо этапа.

178