Президент

Відділ якості

Проектно-кошторисний відділ

Технічний відділ

Виробничий відділ

Інспектор якості 1

Проектно - кошторисна група 1

Технічна група 1

Керівник проекту 1

Виробнича дільниця 1

Керівник проекту 2

Виробнича дільниця 2

Технічна група 2

Проектно - кошторисна група 2

Інспектор якості 2

Інспектор якості 3

Виробнича дільниця 3

Керівник проекту 3

Проектно - кошторисна група 3

Технічна група 3

Рис. 2.7. Приклад матричної організаційної структури

При переході до матричних структур управління найбільший економічний ефект досягається на крупних підприємствах, які виробляють складну продукцію. Широке застосування вони отримали на підприємствах-інноваторах. На таких підприємствах у реалізації функцій управління інноваційною діяльністю (див. розд. 7) задіяні майже всі його структурні підрозділи. Інноваційна діяльність супроводжується частими змінами номенклатури продукції, що випускається та напрямків діяльності.

Матрична структура дозволяє оперативно формувати групи фахівців, орієнтовані на розробку та реалізацію визначених інноваційних проектів. До складу груп входять фахівці різних підрозділів, підпорядковані одночасно як керівнику інноваційного проекту, так і своїм функціональним керівникам.

При концентрації діяльності всієї організації на реалізації визначеного проекту або програми (досягненні поставлених цілей) виникає проектно-цільова структура, що відіграє головну роль серед інших структурних утворень (рис. 2.8). Її переваги і недоліки наведено в табл. 2.5.

Керівник підприємства

Інформаційний відділ

Відділ кадрів

Відділ маркетингу

Дослідно-конструкторський відділ

Керівник проекту 1

Фінансовий відділ

Виробничий відділ

Постійна функціональна ієрархічна структура

Відділ маркетингу

Керівник проекту 2

Дослідно-конструкторський відділ

Фінансовий відділ

Виробничий відділ

Відділ маркетингу

Керівник проекту 3

Дослідно-конструкторський відділ

Фінансовий відділ

Виробничий відділ

Рис. 2.8. Проектно-цільова структура проекту [13]

Крім того, широке застосування в управлінні проектами дістають “змішані”, або “гібридні”, структури, що сполучають різного типу підструктури.

Для вибору типу організаційної структури управління використовують такі основні методи:

1. Метод аналогій – полягає в застосуванні організаційних форм, що виправдали себе в організаціях зі схожими організаційними характеристиками (середовищем, стратегією, технологією, розмірами) відносно до організації, що проектується.

2. Експертно-аналітичний метод – полягає в обстеженні і аналітичному вивченні організації кваліфікованими фахівцями-експертами, які і розробляють відповідну організаційну структуру управління.

3. Метод структуризації цілей – передбачає розробку системи цілей організації, включаючи їх кількісне та якісне формулювання і наступний аналіз базових організаційних структур з точки зору їх відповідності системі цілей.

4. Метод організаційного моделювання – базується на розробці різних варіантів можливих організаційних структур для конкретних об’єктів управління з наступним їх порівнянням (співставленням) і оцінкою за певними критеріями. Критеріями ефективності при співставленні різних варіантів організаційних структур слугують можливості щонайповнішого досягнення цілей організації при відносно нижчих витратах на її функціонування.

5. Наступним етапом після вибору виду організаційної структури є її детальне проектування, результатом якого є створення пакета організаційної, методичної і довідкової документації.

6. Вона містить у собі наступні документи:

графічне зображення організаційної структури проекту (її структурних одиниць);

штатний розклад (перелік посад, їхньої кількості і заробітної плати); Положення про структурні підрозділи і Посадові інструкції;

методичні інструкції, технологічні карти процесів тощо (формалізований опис технології виконання процесів);

вимоги до персоналу (професіограми, соціально-психологічні портрети);

графік і бюджет проекту.

Таким чином, діяльність щодо розробки і створення організаційної структури управління здійснюється в чотири етапи, характеристика яких дана на рис. 2.9.

Таблиця 2.5

Переваги і недоліки проектно-цільової організаційної структури

Переваги

Недоліки

Проект має цілісний горизонтальний цільовий напрямок, що забезпечується широкими повноваженнями керівника проекту. Реалізується пряма підпорядкованість співробітників керівникові проекту, і таким чином досягається однозначність спрямованості зусиль цих співробітників. Скорочуються комунікаційні зв’язки від співробітників до керівника проекту та від нього до вищого керівництва “материнської” компанії. Проектна структура має постійний принцип функціонування, і якщо один проект завершується, то його ресурси плавно переходять в інші проекти. Існує єдність вироблення рішень і віддачі команд. Досягається простота і гнучкість в управлінні проектом.

Виникає дублювання функціональних областей і зниження ефективності використання ресурсів. Керівник проекту формує допоміжний запас ресурсів, які в більшості випадків не використовуються. Знижується технологічність у функціональних областях. Виникає непослідовність у реалізації організаційних процедур і загальних принципів функціонування. У членів команди проекту виникає стурбованість щодо професійного життя після проекту. У випадку одночасного виконання декількох проектів виникає надлишкова й дуже часто негативна конкуренція між проектами і їх командами.

Сучасні умови реалізації проекту диктують цілий ряд складних і комплексних вимог до оптимізації організаційних структур. Це обумовлює появу більш досконалих інструментів проектування, моделювання організацій, і дає змогу створювати проекти організацій, які включають: адміністративні зв’язки; горизонтальні процеси; інформаційну систему; структуру цілей і завдань; виробничо-технологічну інфраструктуру; соціально-психологічні аспекти організації; фінансово-економічні показники діяльності організації і її управління.

Ефективність структури управління проектом, насамперед, залежить від системи комунікацій, закладеної в ній самій.

При цьому складовими системи комунікацій є: потоки і структура даних; програмне забезпечення; апаратне забезпечення; схема бізнес-процесів; Інтернет, телефонія й інші засоби зв’язку; плани приміщень, облаштованість робочих місць.