4.2. Сутність конкурентної стратегії та основні етапи її розробки і реалізації

Управління конкурентною поведінкою бізнес-організації базується на розробці та ефективній реалізації зваженої, обґрунтованої конкурентної стратегії, яка передбачає забезпечення конкурентних переваг на тривалий період (5-10 років).

Конкурентна стратегія – це ряд підходів і напрямів, що розробляються керівництвом з метою досягнення якнайкращих показників роботи в одній конкретній сфері діяльності.

Система конкурентних стратегій підприємства – сукупність стратегій, спрямованих на адаптацію підприємства до змін в умовах конкуренції та зміцнення його довгострокової конкурентної позиції на ринку.

Етапи розробки і реалізації конкурентних стратегій включають:

1. встановлення цілей (залежно від обставин одні фірми стратегічно націлюють свої дії на усунення конкурентів, інші - на захист від них, треті - на зближення з ними, четверті - на здачу їм позицій на вигідних умовах);

2. аналіз зовнішнього середовища (дослідження можливостей і загроз зовнішнього середовища) та дослідження внутрішнього середовища підприємства (оцінка сильних і слабких сторін підприємства, їх важливості тощо), тобто SWOT-аналіз;

3.  визначення стратегічної мети і постановка завдання (на основі проведеного аналізу внутрішнього і зовнішнього середовища формується система обмежень для підприємства і розробляється його стратегічна мета);

4. аналіз стратегічних альтернативних варіантів розвитку і вибір певної стратегії (найбільш поширеним методом оцінки вірогідної економічної дії кожної альтернативи на майбутнє підприємства є розробка сценаріїв, в яких передбачено три варіанти розвитку подій: оптимістичний, песимістичний і найбільш вірогідний);

5. планування реалізації стратегії (розробка розгорнутого плану втілення у реальність вибраної стратегії із визначенням термінів поетапної реалізації та очікуваних результатів);

6. реалізація стратегічних рішень, яка включає наступні етапи:

   1. підготовка інформації, використовуваної на всіх етапах реалізації стратегії;

   2. планування, програмування, бюджетування схвалюваних рішень;

   3. власне виконання рішень;

   4. контроль.

4.3. Основні види конкурентних стратегій

4.3.1. Інноваційні конкурентні стратегії

Відповідно до класифікації А. Ю. Юданова, Л. Раменського та Д. Грайма виділяють наступні чотири види інноваційних стратегій:

1. віолентна – характерна для великих компаній з масовим виробництвом, які орієнтуються на захоплення максимальної частки ринку;

2. патієнтна – характерна для підприємств, що бажають уникнути конкуренції та шукають нішу на ринку за рахунок диференціації продукції;

3. експлерентна – передбачає вихід на ринок з радикально новим товаром, який ніким поки що не випускається;

4. комутантна – передбачає пристосування фірми до умов місцевого ринку, адаптації до його вимог нових продуктів і технологій великих компаній.

Віолентна стратегія

Характерні риси компанії-віолента:

1. великий розмір підприємства, велика кількість філіалів та дочірніх підприємств, значна чисельність працівників.

Приклад. Компанія-віолент – концерн Henkel – включає 340 заводів в 70 країнах світу, на яких у 2005 році працювало 52,6 тис. чол.

2. здійснює виробництво стандартизованої продукції середнього рівня якості, орієнтованої на масовий ринок, характеризується повнотою асортименту, який може включати декілька загальновідомих брендів.

Приклад. Номенклатура концерну Henkel включає 3 асортиментні групи: миючі та очищувальні засоби – Persil, LOSK; косметика та засоби особистої гігієни – Fa, Taft, Shauma; засоби для склеювання та сухі суміші для будівництва – клей «Момент», Metylan, CERESIT тощо.

3. за рахунок масового виробництва продукції досягається економія на масштабі, яка дозволяє продавати продукцію по невисоким цінам;

4. здійснює значні витрати на НДДКР, які мають поліпшуючий характер;

5. здійснює значні витрати на маркетинг, в т.ч. на інтернаціональну (однакову для всіх країн) рекламу;

6. має розвинену збутову мережу;

7. ринок, на якому діють віоленти, є, як правило, олігополістичним з високим рівнем конкуренції.

На олігополістичному ринку, де діють віоленти, звичайно спостерігається наступна закономірність: в більшості випадків підприємство-лідер суттєво випереджає другу по потужності компанію

Приклад. В США найбільший виробник перевищував по потужності найближчого конкурента: в автомобілебудівній галузі – в 1,5 рази, в нафтовій промисловості – в 1,7 разів, а в сфері виробництва комп’ютерів – в 5 разів.

Існують наступні різновиди компаній-віолентів:

1. горді леви - фірми з найдинамічнішим темпом розвитку, чітким виробничим профілем і малою диверсифікованістю, які концентруються на вузькому, але масовому і перспективному колі товарів, здійснюють великі витрати на НДДКР і створюють потужні науково-дослідні структури, які як ядро організації не зникають ні за яких обставин.

Приклад. Американська компанія-віолент Boeing спеціалізується на виробництві авіаційної та авіаційно-космічної техніки і має у своєму складі підрозділ “Boeing Engineering, Operations & Technology”, який відповідає за розробку, придбання та впровадження інноваційних технологій та процесів.

2. могутні слони – характеризуються менш динамічним розвитком, але більш диверсифікованим виробництвом; використовують метод слідування за лідером, тобто виробляють свій аналог продукції, вперше розробленої підприємством-«гордим левом», і за рахунок цього знижують ризик інноваційної діяльності та зменшує витрати на НДДКР.

Приклад. Успіх компанії IBM пов'язаний не стільки із вдалими технічними ідеями та розробками – як власними, так і «запозиченими» у конкурентів, - скільки із вмінням зробити їх зрозумілими та доступними для споживача, тобто із успішною збутовою політикою.

3. неповороткі бегемоти - віоленти, які втратили динаміку розвитку, бо:

   1. надмірно захопилися широкою диверсифікацією.

Приклад. Англійський конгломерат Virgin включає три авіакомпанії, звукозаписуючий лейбл, оператора мобільного зв’язку, Інтернет-провайдера, виробника відеоігр тощо. У 2009 році у зв’язку із кризою і браком коштів на одночасну підтримку усіх напрямів діяльності конгломерат ніс значні збитки.

2. діють в галузі, що занепадає, і не можуть успішно перебудувати свій бізнес для успішного входу в іншу галузь чи розширення в ній своєї ринкової частки.

Приклад. Американська компанія «Макдоннел Дуглас» свого часу була одним із найбільших виробників військової авіації. Проте із закінченням «холодної війни» між США та СРСР обсяги військових замовлень з боку американського уряду впали. Фірма не змогла успішно закріпитися у галузі випуску комерційних літаків, і у 1996 році її поглинула компанія Boeing.