Эвристические методы принятия решений

Эвристические методы основаны на методологии творческого, как правило, коллективного мышления. Применяются в ситуациях, характеризующихся новизной, высокой степенью неопределенности, недостаточной полнотой и достоверностью исходной информации, которая может быть выражена как в качественной, так и в количественной форме. Чаще всего такие ситуации возникают на высшем уровне управления, но для принятия решений топ-менеджеры должны привлекать работников всех уровней.

Эвристические методы принятия решений, как правило, являются коллективными и в наибольшей степени способствуют выявлению новых/нешаблонных идей. К ним относятся совещания, семинары, деловые игры.

Совещание

Совещание – это форма делового взаимодействия людей, связанных между собой формальными отношениями в организационной структуре, в процессе которого вырабатывается групповое решение и распределяется ответственность за него между участниками взаимодействия.Цели проведения совещаний могут быть разными, например:

• обсуждения начала, хода или завершения тех или иных мероприятий,

• координирования деятельности различных подразделений;

• обмен информацией по актуальному вопросу.

Совещание — достаточно дорогой вид служебной деятельности. Поэтому, прежде чем проводить совещание, рекомендуется оценить, можно ли обойтись без него. В настоящее время 80% руководителей утверждают, что именно совещания являются основными поглотителями рабочего времени, а затраты на их проведение весьма значительны. Затраты связанные с проведением совещания могут быть рассчитаны следующим образом:

Например, если совещание длится 1 час, в зале находится 30 человек, то это значит, что организация затратила на него 30 человеко-часов рабочего времени. Если это значение умножить на среднюю часовую з/п присутствующих в зале, то получим цену совещания. Очень часто совещание воспринимается как ПУСТАЯ ТРАТА ВРЕМЕНИ или как ПОЛЕ БОРЬБЫ с внутренними конкурентами за ДОСТУП К ФИНАНСОВЫМ РЕСУРСАМ. Это свидетельствует о неправильном подходе к организации и проведению совещаний.

В некоторых случаях руководителю не стоит прибегать к проведению совещаний, а использовать более короткие собрания с коллегами и подчиненными, так называемый «МЕНЕДЖМЕНТ на ХОДУ» (встречи в кабинете у руководителя или на рабочем месте подчиненных).

Семинар

Ранее семинары были свойственны в основном научно-исследовательским организациям, но в настоящее время широко применяется и в реальном секторе экономики. В отличие от совещания, семинар планируется заранее, за 1-2 месяца до проведения. Обычно определяются один или несколько основных докладчиков, а остальные участники могут выступать в прениях.

Семинар как метод принятия решений при несомненной его полезности обладает и некоторыми недостатками:

• Очень велика роль фактора личных взаимоотношений участников друг с другом. Это может выражаться в необъективной оценке докладов (в зависимости не от их содержания, а от отношений между докладчиком и тем или иным его коллегой);

• не исключены также попытки «подстроиться» под известное или предполагаемое отношение руководителя.

• Кроме того, учитывая ограничение по времени (семинар не должен занимать более одного рабочего дня, а чаще всего продолжается в течение двух часов), часть его участников может фактически лишь присутствовать, думая о своем и изображая «заинтересованное участие».