44. Сущность, логика и основные этапы стратегического управления организацией.

Стратегическое упр-е – упр-е, которое опирается на человеческие капитал как на основу, оперативно и гибко адаптируется к изменяющимся условиям внешней среды, осуществляет постоянное планирование развития, что позволяет предприятию выживать в долгосроочной перспективе.

Отличие от долгосрочного в том, что учитываются постоянно изменяющиеся условия внешней среды.

Актуально использование страт упр-я стало в 50х гг., во время развития рынка и конкуренции.

Основные этапы стратегического упр-я:

1. анализ среды

• внешней – изучение возможных в ближней и отдаленной перспективе существенных для фирмы опасностей и возможностей. Проводится анализ среды прямого воздействия – инфраструктура (банки), потребители, поставщики, конкуренты и косвенного воздействия – политико-правовой фактор, социокультурный, экономический, природно-географический, НТП

• внутренней среды – цели, задачи, люди, стр-ра, технология.

формирования или корректировка миссии и целей (миссия – определяет смысл существования и предназначения компании, ее долгосрочную целевую ориентацию). Миссия и главные цели компании устанавливают баланс интересов организации, а также различных соц-х институтов и отдельных групп людей, оказывающих влияние на хар-р, содержание и направленность действия). Особенность миссии в том, что она не измерима, не конкретна.

разработка стратегических альтернатив

оценка тсратегических альтернатив

выбор стратегии

реализация стратегии – это осуществ-е стратег-х изменений в компании, а также подготовка к работе по принятой стратегии, включая планирование соответствующих мероприятий и работ по реализации стратегии

контроль выполнения стратегии

стратег-й контроль сфокусирован на выяснении того, следует ли и далее осуществлять принятую стратегию, приведет ли она к достижению поставленных целей, а также не следует ли изменить страт-е цели.

Оценка и контроль стратегии обеспечивают устойчивую обратную связь между процессом достижения целей и соответственно целями организации

45. Понятие и виды конкурентного преимущества. Факторы, определяющие уровень конкуренции (По м.Портеру)

Зарисуй систему сам(смотри ее в шпорах от Л.Б.)

Наличие у компании конкурентных преим-в предполагает наличие у неё потенциальных возможностей быть лучше своих конкурентов по каким-либо аспектам хоз-ой деят-ти. Классификация: 1. по отношению к системе:а) внешние(стабильная политич. система), б) внутренние (квалифиц-е кадры); 2. по времени реал-ии преим-ва:а) стратегич-е факторы преим-ва – новые технологии, НИОКР; б) тактические факторы – современ-я система рекламы. 3. по содержанию фактора преим-ва:а) кач-во товар; б) цена товара; в) затраты у потребителя; г) качество сервиса. Конкурентные преим-ва – высшая компетентность предпр-я в какой-либо области, которая создаёт наилучшие возм-ти преодолевать влияние конкур-ии, привлекать потребит. и сохранять их приверженность к товарам фирмы. Для выявления благоприятных возможностей и опасностей, с которыми фирма может встрет-ся в отрасли, применяют анализ конкурентных сил. Он проводится на основе модели М.Портера(5 факторов конкуренции). Факторы: 1. угроза появления новых конк-в- опасность снижения приб-ти компании. Конкурентная сила фактора зависит от высоты барьеров входа в отрасль; 2. соперничество м/у существующими конкурентами, фактор зависит от типа рынка, условий спроса, высоты барьеров; 3. способ-ть покупателя торг-ся. Сила покупателей: а) множ-во малых компаний, при небольшом числе потребителей, но они крупные; б) большие объёмы закупок; в) выбор осущ-т покупатель по критерию мин-ма цен, что ведёт к повыш-ю ценовой конкур-ии. 4. способност поставщиков торг-ся. Сила поставщиков: а) поставляемая прод-ия имеет мало заменителей; б) высокие издержки при переключении на др. поставщика; в) поставщик использ-т угрозу вертикальной интеграции вперёд. 5. угроза появления тов-в заменителей. Согласно модели, чем больше давление факторов конк-ии, тем меньше у компании возм-ей повышать цены и прибыль. Ослабление факторов создаёт благоприятные возм-ти для комп-ии. Изменив свою стратегию, компания может возд-ть на эти силы в свою пользу.Для достижения конкур-х преим-тв по цене используют страт. Лидерство по издержкам; по качесву – стр. дифферинциации(товар надлежащего Q с уникальными хар-ми); по обслуживанию-стр. фокусирования (концентрация усилий на определенном рыночном сегменте: Q сервиса)

Достоинства модели: универсальность, расширение представлений о конкуренции в отрасли. Недостатки: статичность (оценка производства только на данный момент времени); носит качественный характер (нет количественных оценок). Результаты: оценка влияния каждой конкурентной силы и выявление доминирующих сил в отрасли; определение методов и приёмов конкурентной борьбы; даёт общую оценку интенсивности конкуренции в отрасли и возможности получения прибыли в отрасли.