48. Анализ и выбор стратегии развития организации на основе матрицы бкг

Разработанная в конце 60-х годов Бостонской консульта­ционной группой (БКГ), матрица представляет собой час­тное проявление общего портфельного подхода. Маркетин­говые возможности роста обозначены показателями тем­пов изменения спроса на продукцию предприятия как ин­дикаторы привлекательности рынка. Внутренний потенци­ал как индикатор конкурентоспособности и прибыльности представлен в матрице БКГ в качестве относительной доли предприятия на рынке (хозяйственного подразделе­ния на сегменте рынка) по сравнению с основными кон­курентами (рис. 5.1).

	низкие	Высокие
В высокие	«трудные дети»	«звезды»
Темпы роста спроса низкие
	«собаки»	«дойные коровы»
Н
	Объем рынка

Рис. 5.1. Матрица БКГ

Темпы роста спроса рассчитываются по данным продаж того или иного товара на том или ином сегменте рынка. Применительно к оси «темпы роста спроса» базовая ли­ния, разделяющая спрос с высокими и низкими темпами роста, может соответствовать темпам продаж данного то­вара на рынке или средневзвешенному значению темпов роста спроса на различных сегментах рынка, где действует предприятие. Доля на рынке определяется по отношению к наиболее опас­ным конкурентам или к лидеру рынка. Для оси «доля рын­ка» линия раздела проходит через «I». Если отношение доли предприятия к доле конкурентов ниже 1, то она низкая. Если больше 1, то доля предприятия высокая.

Двумерная матрица БКГ «рост/доля» используется в основном для оценки выбора стратегических зон развития пред­приятия и оценки потребностей в инвестициях, испытываемых отдельными хозяйственными направлениями (продукты, рынки, подразделения). Каждый из четырех квад­рантов описывает существенно различную .ситуацию, тре­бующую отдельного подхода с точки зрения как капита­ловложений, так и выработки маркетинговой стратегии, Возможны стратегии:

• «Звезды» — сохранение лидерства;

• «Дойные коровы» — получение максимальной прибыли;

• «Трудные дети» — инвестирование и избирательное развитие;

• «Собаки» — уход с рынка или малая активность.

Задача заключается в том, чтобы обеспечить стратегичес­кое равновесие портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные стратегические интересы предприятия. Реальная полезность матрицы заключается в том, что ее применение позволяет определять позиции предприятия в составе единого портфеля, структурировать проблемы, ге­нерировать перспективные стратегии. направления в объеме продаж и сумме при­были. Преимущество матрицы БКГ и в том, что она ис­пользует количественно измеряемые показатели, является наглядной и выразительной. В то же время применение матрицы ограничено, поскольку она дает результаты только применительно к стабильным условиям.

49. Миссия и стратегические цели организации. Принципы формирования миссии. Дерево целей организации

Миссия – это четко сформулированное утверждение, определяющее философию, предназначение и смысл существования компании, а также ее отличие от подобных организаций. Миссия должна отражать и согласовывать потребности Интересы, Цели

Самой организации, ее окружения и общ-ва в целом. Основными носителями учитывающихся в формулировке миссии интересов явл-ся:

1. собственники орг-ции – те, кто создает, приводит вдействие и развивает орг-цию с целью решения собственных проблем за счет результатов ее деятельности

2. персонл организации. Своим непосредственным трудом обеспечивет деятельность орг-ции, получает за свой труд моральное материальное вознаграждение, за счет чего также решают собственные проблемы.

3. потребители продукции – обменивают свои ресурсы на продукцию компании для решения своих проблем

4. деловые партнеры – это субъекты и лица, которые находятся с компанией в ормальных или неформальных деловых отношениях, оказывают данной орг-ции коммерческие или некоммерческие услуги и получают соответствующую оплату или аналогичные услуги, которые используют для решения собственных проблем.

5. местное сообщество – имеет с орг-цией многогранные взаимоотношения, получает местные налоги, а также орг-ция участвует в формировании соц-й и экономической среды обитания

6. общ-во в целом

7. мировое сообщество. Для компаний, который имеют статус транснац-х компаний

Факторы, влияющие на формирование миссии: история фирмы, в процессе которой вырабатывалась ее философия, формировлись профиль, стиль деятельности, определялось место н рынке, мировоззрение собственников и высшего руководства6 исповедуемые ценности, стиль поведения и способ действия, ресурсы, которые необходимы и потенциально доступны для предприятия, уникальность фирмы – отличительная особенность, определяющая специфику ее функционирования. Структура формулир-я миссии:

1. целевые ориентиры компании (долго и кратко срочные),

2. сфера деят-ти компании,

3. философия и приоритет ценностей организации

4. возможности и способы достижения целей

5. основные факторы, обеспечивающие выживание и развитие компании

Роль миссии в упр-ии фирмой:

М. явл-ся инструментом упр-я фирмой, она дает общее представление о компании и способствует созданию ее имиджа.

Миссия делает ясной для сотрудников общую цель и смысл существования компании, способствует самоидентификации сотрудников и компании, а также формирует внутренний климат.

Декомпомпозиция цели на задачи позволяет построить дерево целей, которое структурирует задачи по уровням. Стратегические 10-15 лет. Тактические 3-5 лет. Оперативные до1 года

50. Основные типы стратегий, их характеристика и условия эффективного применения 

По Портеру. Существует 3-и типа: 1) Связан с лидерством в минимизации издержек пр-ва. Ф-мы реализыющие такой тип стратегии должны иметь хор-ю орг-цию пр-ва и снабжения, технологию и инженерно-конструкторскую базу, систему распред-я пр-ции. 2) Связан со специализацией в пр-ве пр-ции. Ф-ма должна орг-ть высококвал-ное пр-во и кач-во. Ф-ма должна иметь высокий потенциал в проведении НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, систему обеспечения высокого кач-ва, а так же развитую систему маркетинга. 3) Относится к фиксации опред. сегмента р-ка и концентрации усилий ф-мы на выбранном сегменте. Ф-ма десконально выясняет потребности опред. сегмента в опред-й пр-ции. Ф-ма должна в своих намерениях исходить из потребностей р-ка вообще, а не из потребностей конкретных клиентов.

По Котлеру. В рамках анализа интенсивности конкуренции в отдельной отрасли или стратегической группе, можно выделить четыре вида стратегии: стратегии концентрированного роста - стратегия развития продукта, стратегии интегрированного роста - она направлена на рост ф-мы за счёт приобретения, либо усиления контроля над поставщиками. Ф-ма может либо создавать дочерние стр-ры осуществляющие снабжение, либо приобретать компании уже осуществляющие снабжение, стратегии сокращения - реалезуются, когда ф-ма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффект-ти, когда наблюдаются спады и изменения в эк-ке и т.п, стратегии диверсифицированного роста - она основана на использовании дополнительных возможностей пр-ва новых продуктов, кот-е заключены в существующем бизнесе.

50. Система сбалансированных показателей в управлении развитием организации 

Основателями системы сбалансированных показателей являются Нортон и Каплан. Сбалансированная система показателей (ССП) представляет собой своеобразную концепцию управления и является инструментом реализации стратегии, ССП позволяет связать оперативное и стратегическое управление, поскольку переводит стратегию в систему целей и задач в рамках четырех основных проекций: финансы, клиенты, бизнес-процессы, обучение и развитие.

(Смотри схему в шпорах от Л.Б.)

Показатели системы позволяют измерить результаты деятельности сотрудников и подразделений по отношению к целям организации и получать возможность стратегического обучения, используя обратную связь и проверяя гипотезы, на которых эта стратегия основывается, а также быстро реагировать на изменения рынка и конкурентного окружения организации. В целом ССП дает ответы на такие вопросы :

• какой компания представляется акционерам, потенциальным инвесторам (карта финансов)

• какой компания представляется покупателям (карта клиентов)

• какие бизнес-процессы компания должна улучшить, от каких отказаться (карта внутренних бизнес-процессов)

• может ли организация продолжить свое развитие, повышать эффективность, увеличивать свою стоимость (карта обучение и развитие)

50. Стратегический и оперативный контроль в менеджменте.

Стратегический контроль ставит задачу оценки и регулирования деятельности организации с позиций выполнения ею долгосроч­ных целей и взаимоотношений с внешней средой. Непредсказуемость внешней среды усложняет разработку стан­дартов и параметров на длительный период, а следовательно, и проведение контроля их выполнения. Несмотря на это, многие фирмы и крупные корпорации создали в составе своих структур службы стратегического контроля. При этом они могут быть как централизованными на верхнем уровне, так и децентрализованы по разным уровням иерархии. Централизация стратегического контроля имеет место в диверсифицированных компаниях с большим числом подразделений, если окружающая среда относитель­но стабильна и предсказуема. В противном случае централизация контроля неэффективна. Тактический контроль нацелен на анализ выполнения такти­ческих планов организации, неразрывно связанных с ее стратеги­ей. Все сравнения достигнутых показателей с запланированными охватывают в первую очередь показатели, отражающие состояние внутренней среды организации — ее ре­сурсов, структуры, культуры. Периодичность тактического конт­роля совпадает с длиной периода, на который составляются планы тактического развития. Его осуществляют службы, создаваемые в составе структуры управления. Оперативный контроль выполняется ежедневно по периодам, характерным для оперативного планирования. Он включает конт­роль выполнения работ и методов, используемых для производства продукции и услуг и выполнения всех видов процессов в органи­зации и подразделяется на три вида: •   предварительный — осуществляется до фактического начала работ по ключевым видам ресурсов, необходимых для нормаль­ного протекания процессов: человеческим, материальным и финансовым. Это контроль на входе процесса, который направ­лен на достижение максимального соответствия стандартам и нормам ресурсов, вводимым в процесс; •   текущий или производственный контроль — осуществляется по ходу выполнения всех этапов и процедур самого процесса, по­зволяет своевременно выявлять проблемы, устанавливать при­чины их возникновения, разрабатывать и внедрять предложения и решения и таким образом минимизировать или полностью ликвидировать наметившееся отклонение от стандартов; •   заключительный (последующий) — контроль качества продукции и услуг, полученных по завершении процесса, который произ­водится путем сравнения полученных результатов с заданными. Он обеспечивает руководство необходимой информацией для планирования аналогичных процессов в будущем и разработки систем мотивации, направленных на повышение заинтересо­ванности в улучшении ожидаемых результатов.

53. Особенности персонала организации как объекта управления и основные подходы в управлении персоналом (технократический, органический, гуманистический)

Менеджер в своей повседневной деят-ти кооперирует различные ресурсы:

• Земля,

• Капитал,

• Труд (раб сила),

Задача состоит в том, чтобы стоимость после комбинирования ресурсов была другой.

Специфика персонала как ресурса ог-ции:

1. ресурс наделен интеллектом, поэтому необходимо устанавливать обратную связь,

2. способен к развитию, это единственный ресурс для безгшраничного повышения эфф-ти орг-ции. Персонал в последнее время превратился в самый выгодный объект для инвестирования.

3. персонал может находиться в орг-ции долгосрочно. Ждя орг-ции необходимо иметь стабильный состав персонала. Текучесть д.б. не более 3-5%.

К тек= Чуволив/Ч среден списочная*100%

4. люди имеют ряд потребностей (как материальных , так и соц-х) и ожидаю их удовлетворения от орг-ции.

5. люди индивидуальны, поэтому необходим индивидуальный подход (в подченении одного менеджера 7 человек-идеально, 15-максимум),

Подходы:

1. Технократический, Ф.Тейлор, н. 20 в.,

Особенности:

• Работник рассматривается как «винтик». Главное – выполнение трудовой операции. Учитывалось только материальгное стимулирование,

• Упрощение трудовых операций,

• Индивидуальный труд,

• Применение авторитарног стиля рук-ва,

• Основан на теории мотивации Х (человек от природы ленив, не тщеславен, к труду его необходимо принуждать),

2. Органический, Э. Мэйо, 1920е гг.

• Учитывалось не только материальное, но и моральное стимулирование (соц и духовные потребности работников),

• Коллективная форма орг-ции труда,

• Применения теории У (люди рождаются активными, творческими, а ленивыми их делает жизнь, люди не склонны к подчинению),

• Участие работников в упр-ии (учет мнения работников,обратная связь),

• Применение демократического стиля в упр-ии.

3. Гуманистический подход, Оучи, 80е гг.

• В его основу положен синергетический подход.

• Работник рассматривается в учетом его личных потребностей и их удовлетворения.

• Цель орг-ции – не прибыль, а человек (прибыль-только ср-во),

• Теория мотивации Z (признается материальное, моральное стимулирование, но также необходимл, чтобы работа была любимым занятием),Принцип самоупр-я.

53. Стратегическое управление персоналом организации, сущность и содержание основных этапов.

Стратегия управления персоналом – разработано руководством организации качественно определенных направлений действий необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального ответственного и сплоченного коллектива с учетом базисной стратегии организации и ее ресурсных возможностей.

Этапы:

1. анализ среды

• внешней – изучение возможных в ближней и отдаленной перспективе существенных для фирмы опасностей и возможностей. Проводится анализ среды прямого воздействия – инфраструктура (банки), потребители, поставщики, конкуренты и косвенного воздействия – политико-правовой фактор, социокультурный, экономический, природно-географический, НТП

• внутренней среды – цели, задачи, люди, стр-ра, технология.

Стратегические кадровые цели в соответствии с базисной стратегией организацией

разработка стратегических альтернатив

оценка стратегических альтернатив

выбор кадровой стратегии

реализация стратегии – это осуществ-е стратег-х изменений в компании, а также подготовка к работе по принятой стратегии, включая планирование соответствующих мероприятий и работ по реализации стратегии

контроль выполнения стратегии

53. Современные формы трудовых отношений. Концепция партнерства. Коллективный договор

В процессе труда возникают трудовые отношения, которые медленно реформируются.

Социальной партнерство – особый тип соц-трудовых отношений основанный на интеграции интересов различных соц. групп, разрешение между ними противоречий путем достижения согласия и взаимопонимания.

В организации:

Работодатель и объединение в лице профсоюзной организации.

Чтобы разрешить противоречия заключается коллективный договор – соглашение заключаемое трудовым коллективом с администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хоз. деятельности на срок от одного до трех лет.

На территориальном уровне трех сторонее соглашение (по отраслям)

Коллективный договор необходим по двум обстоятельствам:

1. ряд стратегий трудового законодательства на усмотрение коллективного договора

2. коллективный договор предусматривает льготы и гарантии для работников сверх установленные законы

Коллективный договор содержит разделы:

• Общее положение

• Оплата труда

• Рабочее время и отдых

• Охрана труда

• Отказ от забастовок

• Порядок контроля

53. Комплекс маркетинга, его место и роль в управлении. Система управления маркетингом: понятие, структура и цель 

Марк-нг – процесс управления всеми сторонами деловой активности фирмы с целью приведения всех ресурсов компании в соответствии с требованиями и возможностями рынка для получения прибыли.

Комплекс маркетинга предполагает формирование маркетинговых усилий предприятия на целевом рынке. Они определяются стратегическими решениями по сохранению достигнутой позиции или ее изменению. Идея маркетингового комплекса возникла впервые в Гарвардской школе бизнеса в 1950х-60х гг. 20в.

Сложилась современная 4х факторная комбинация инструментов комплекса маркетинга, модель 4р: продукт, цена, место, распределение, продвижение.

Комплекс маркетинга – набор эффективных инструментов для создания отличительных преимуществ компании на целевых рынках относительно конкурентов. В этой связи решения на инструментальном уровне постоянно усложняются, используются новые средства, меняются приоритеты.

Так, в решениях относительно товара усиливается значимость не только разнообразия ассортимента, надежности, но и марки, имиджа, престижа.

Цели управления маркетингом реализуются посредством функций управления - обособившихся видов управленческой деятельности.

1. Аналитическая функция маркетинга

Следует провести аналитическую работу с целью выбора из множества из потенциальных рынков таких, которые могут быть наиболее интересными и приоритетными для предприятия и его товаров, на которых с наименьшими усилиями и затратами можно достичь коммерческого успеха

2. Производственная (созидательная) функция маркетинга

Обусловленность и определенность потребности, которую должен удовлетворять товар (услуга), приводит изготовителя продукции к необходимости комплексного изучения предполагаемых рынков сбыта, их ранжирования и сегментации потребителей.

3. Сбытовая функция (функция продаж)

Система товародвижения обеспечивает предприятию (и потребителю) создание таких условий, чтобы товар был там, где он нужен, в то время, когда он нужен, в тех количествах, в которых он востребован, и того качества (имеется в виду сохранность во время транспортировки), на которое рассчитывает потребитель.

4. Функция управления и контроля

Главная управленческая задача руководства предприятия состоит в том, чтобы уменьшить степень неопределенности и риска в хозяйственной деятельности и обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях развития.