8. Организация работы кадровой службы
Управление персоналом как специализированная функция в организации начала официально формироваться в начале ХХ в. Рост размеров организаций привел к созданию первых департаментов по вопросам персонала приблизительно в 1910 г.
В отечественной практике отделы кадров появились в 20-х гг. во всех организациях, однако их функции намного отличались от того, чем занимались те же подразделения с тем же названием в странах с рыночной экономикой.
Актуальные направления развития управления персоналом связаны с рыночно ориентированными изменениями в экономике, социальной сфере и правовых отношениях. Развитие экономики, переходные процессы и трудности экономического роста породили новые для белорусского предприятия проблемы и функции управления персоналом:
– стратегический менеджмент персонала;
– индивидуальное планирование карьеры менеджера;
– техника кадрового регулирования;
– управление персоналом в кризисных ситуациях.
Особенность целей управления персоналом состоит в том, чтобы учитывать не только целевые концепции организации (организационные цели), но и индивидуальные цели сотрудников. Сотрудники не должны находиться вне кадровой политики. Основной принцип кадрового менеджмента заключается в том, чтобы при возникновении конфликтов искать компромиссы между целями сотрудников и организации, а не отдавать предпочтение целям организации.
Направления деятельности службы управления персоналом обусловлены теми же факторами, что и всего предприятия. Они же определяют и функции служб управления персоналом, к которым можно отнести:
– разработка кадровой политики;
– планирование человеческих ресурсов;
– набор и отбор персонала;
– профессиональная ориентация и адаптация;
– обучение, повышение квалификации, переподготовка кадров, планирование карьеры;
– оценка и аттестация персонала;
– развитие мотивационной среды;
– управление дисциплиной;
– улучшение условий работы и решение социальных вопросов.
Кадровые службы приобретают новые функции под воздействием таких факторов, как рыночные отношения, частная собственность, постоянная инфляция, быстро меняющееся законодательство, смена ценностных ориентаций людей.
Задачи кадровых служб в общем виде сводятся к следующему:
– разработка и реализация кадровой политики организации в соответствии с внутрифирменными стандартами и современными концепциями управления персоналом;
– создание и поддержание информационно-аналитической базы для принятия решений по вопросам управления персоналом;
– обеспечение безопасных условий работы сотрудников компании, материального и морального стимулирования их деятельности.
Мировой опыт показывает, что «критической массой», при которой появляется реальная потребность в создании самостоятельного структурированного управления кадрами с помощью профессионала в области человеческих ресурсов, можно считать наличие в организации 50–70 сотрудников. В этом случае введение должности менеджера по персоналу экономически оправдано. Среднее по численности предприятие требует создания группы специалистов по кадрам (2–4 чел.) или отдела кадров.
Крупная производственная или коммерческая компания становится перед необходимостью создания разветвленной службы управления персоналом по различным направлениям деятельности в области человеческих ресурсов, возглавляемой директором по персоналу или заместителем генерального директора.
В отечественной системе управления персоналом основным структурным подразделением по-прежнему является отдел кадров, в котором сосредоточены вопросы трудоустройства, организации профессионального обучения и повышения квалификации. Отделы кадров многих организаций играют откровенно вспомогательную роль и в реальной жизни не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами труда и заработной платы, охраны труда и техники безопасности, юридическими и другими подразделениями, также выполняющими отдельные функции по управлению персоналом.
Создание служб управления персоналом современных организаций происходит на базе объединения упомянутых подразделений и повышения их статуса. В реальной практике, к сожалению, весьма редко можно встретить формально закрепленные взаимосвязи кадрового подразделения с другими структурами организации. Тем не менее современные предприятия считают, что такое формальное закрепление позволяет избегать потенциально конфликтных ситуаций между структурными подразделениями.
В отделах кадров, службах персонала в соответствии с Общегосударственным классификатором Республики Беларусь «Профессии рабочих и должности служащих» можно использовать следующие наименования должностей работников: менеджер по персоналу; инспектор по кадрам; начальник отдела кадров; специалист по кадрам; психолог.
9. ОСНОВНЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ДОКУМЕНТЫ,
РЕГЛАМЕНТИРУЮЩИЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
В ОРГАНИЗАЦИИ
С 2000 г. действует Трудовой кодекс Республики Беларусь, который имеет значительные отличия от своих предшественников. Он состоит из 6 разделов, 39 глав 468 статей, регулирует трудовые правоотношения всех работников и нанимателей независимо от формы собственности.
Управление персоналом включает достаточно трудоемкие процедуры. Требуются регистрация и обработка огромного количества статистической информации по каждому сотруднику, ведение обширных досье; оформление и учет различных приказов, регламентирующих условия работы, фиксирующих продвижения по службе, перемещения и оплату труда всех сотрудников; подготовка различной отчетности. Учет использования рабочего времени ведется в табелях использования рабочего времени по установленной форме.
Правила внутреннего трудового распорядка (ПВТЗ) регулируют внутренний трудовой распорядок и утверждаются руководителем организации. Они имеют целью укрепление дисциплины, рациональное использование рабочего времени, повышение качества работ, содействие росту производительности труда. Типовые правила внутреннего трудового распорядка утверждены постановлением Минтруда Республики Беларусь от 05.04.2000 № 46.
Наниматель еще при приеме на работу должен ознакомить работника под роспись с ПВТР, коллективным договором и всеми остальными документами, регламентирующими внутренний трудовой распорядок.
Коллективный договор – локальный нормативный акт, регулирующий трудовые и социально-экономические отношения между нанимателем и работающими у него работниками (гл. 34 ст. 361 Трудового кодекса Республики Беларусь). Коллективный договор является одним из основных инструментов реального обеспечения социального партнерства. Он базируется на нормативных актах более высоких по отношению к нему уровней: местных, отраслевых (тарифных), генеральном соглашении, Трудовом кодексе Республики Беларусь. Поэтому коллективный договор не может снижать принятый в этих актах уровень правовой защиты социальных гарантий, льгот и компенсаций, а только расширяет и конкретизирует их с учетом финансово-экономических возможностей данной организации.
Штатное расписание – это локальный документ, который содержит сгруппированный с учетом структуры управления организации перечень наименований должностей служащих и профессий рабочих с указанием их количества по каждому наименованию, квалификации и размеров должностных окладов (ставок). Предприятие самостоятельно утверждает структуру и штаты. Наименования должностей служащих и профессий рабочих должны соответствовать Общегосударственному классификатору Республики Беларусь «Профессии рабочих и должности служащих», Единому тарифно-квалификационному справочнику работ и профессий рабочих и Квалификационному справочнику должностей служащих. Для удобства работы практикуется дополнительно к утвержденному штатному расписанию ведение штатной книги.
Функции каждого подразделения обычно определены в положении о структурном подразделении и определяются исходя из поставленных перед ним задач, а отдельных специалистов – в должностных инструкциях работников.
Требования к подготовке и оформлению положений о подразделениях, должностных инструкций работников и приказов по личному составу сформулированы в следующих основных нормативных и методических документах:
1. Государственный стандарт Республики Беларусь 6.38-95 «Унифицированные системы документации. Система организационно-распоря-дительной документации. Требования к оформлению документов».
2. Методические указания по практическому применению СТБ 6.38-95.
3. Примерная инструкция по делопроизводству.
В целях совершенствования работы по подбору, расстановке и переподготовке руководителей и специалистов предприятий, учреждений и организаций постановлением Министерства труда Республики Беларусь от 31.10.96 № 84 утверждено Типовое положение об аттестации руководителей и специалистов предприятий, учреждений и организаций.
Ведение личных дел регулирует Инструкция о порядке формирования, ведения и хранения личных дел работников, утвержденная постановлением Комитета по архивам и делопроизводству при Совете Министров Республики Беларусь от 26.03.2004 № 2.
Инструкцией определено, что личное дело – это совокупность документов, содержащих наиболее полные сведения о работнике и его трудовой деятельности. Личные дела ведутся на руководителей и специалистов, научных работников, государственных служащих, а также других работников в случаях, определенных законодательством Республики Беларусь. Формирование, ведение и оперативное хранение личных дел осуществляет кадровая служба организации (специалист по кадрам). Контроль за оформлением и хранением личных дел возлагается на руководителя организации.
Трудовая книжка является основным документом о трудовой деятельности работника и отражает всю его оплачиваемую деятельность. Трудовые книжки ведутся на всех работников, работающих у нанимателя свыше 5 дней, если выполняемая работа является основной. Порядок ведения трудовых книжек регламентирован Инструкцией о порядке ведения трудовых книжек работников (в редакции постановления Минтруда от 11.05.2000).
Трудовой стаж, который и подтверждается трудовой книжкой, является одним из важнейших условий для назначения трудовой пенсии. Документы, необходимые для назначения трудовой пенсии, а также все требования к их оформлению определены в Законе Республики Беларусь «О пенсионном обеспечении» от 15.07.98 № 188.
Непрерывное профессиональные обучение рабочих регламентировано Типовым положением о непрерывном профессиональном обучения рабочих, утвержденным совместным приказом-постановлением Министерства образования и науки и Министерства труда Республики Беларусь от 02.06.95.
10. ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ
НА ПРЕДПРИЯТИИ
Планирование персонала как одна из важнейших функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, необходимой для достижения целей организации.
Потребность организации в рабочей силе возникает под воздействием многообразных факторов, которые подразделяются на внутренние (внутриорганизационные) и внешние факторы.
К внутриорганизационным факторам можно отнести: цели организации (стратегические, связанные с производством новой продукции, освоением новых рынков, диверсификацией производства, слиянием фирм и др.); движение персонала (увольнения, выходы на пенсию, декретные отпуска, временная нетрудоспособность); регулирование рабочего времени и отпусков (продолжительность смены, дополнительные отпуска); применяемые технология и организация труда, уровень технической оснащенности; профиль квалификации сотрудников; удовлетворение потребностей и интересов сотрудников, влияющих на производительность.
Эти факторы могут вызывать как увеличение, так и уменьшение потребности в персонале. Для выявления характера их действия изучаются планы предприятия в области маркетинга, финансов, производства. Специалисты кадровых служб координируют свою работу с руководителями и специалистами соответствующих подразделений. При планировании потребности в персонале также производятся анализ и оценка структуры и динамики персонала, оценка качества основных документов, регламентирующих работу персонала.
К внешним факторам относят те, которые оказывают непосредственное влияние на состояние рынка труда как источника рабочей силы. Их можно разделить на экономические, правовые, технологические.
Такие макроэкономические параметры, как темпы экономического роста, уровень инфляции и безработицы, структурные изменения, оказывают сильное влияние на величину платежеспособного спроса в экономике. Одновременно происходит изменение спроса на труд и величины заработной платы. Устойчивый экономический рост обусловливает увеличение потребности в персонале и, наоборот, при кризисных явлениях в экономике происходит высвобождение рабочей силы или прекращение приема на работу.
Заметное влияние на увеличение или, наоборот, уменьшение численности персонала оказывает смягчение или ужесточение государственной политики в области трудового законодательства, налогового режима, систем социального страхования.
Научно-технический прогресс приводит к технологическим изменениям в производстве продукта, появлению новых продуктов. Это может приводить к увеличению потребности в различных специалистах и к умень-шению спроса на работников устаревших профессий.
Разумеется, самое сильное и непосредственное влияние оказывает на величину потребности в персонале изменение конъюнктуры рынка или конкурентная борьба на относительно стабильных рынках сбыта, что меняет планы на сбыт продукции предприятия. Это может приводить к уменьшению потребности в персонале. Изучение аналитической информации, отраслевых прогнозов, сообщений о конъюнктуре рынка, изменений в действующем законодательстве и др. помогает предвидеть такие изменения внешних факторов и соответственно реагировать на них.
Можно выделить количественные и качественные характеристики персонала организации, которые анализируются в процессе планирования: списочная численность; среднегодовая численность; явочная численность; коэффициент выбытия (текучести); возрастная и половая структуры коллектива; квалификационная структура; соответствие квалификации кадров профилю работы и др.
Количественная потребность в персонале – это потребность в определенном числе работников разных специальностей. При определении данной потребности используются следующие подходы:
– расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса;
– расчет численности работников по нормам обслуживания;
– расчет по рабочим местам и нормативам численности;
– статистические методы, позволяющие увязать потребность в персонале с объемами производства, трудоемкостью работ и другими переменными факторами;
– метод экспертных оценок: простая экспертная оценка (когда потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы) и расширенная экспертная оценка (когда потребность в персонале оценивается группой экспертов).
Для расчета численности рабочих пользуются следующей типовой зависимостью:
Коэффициент пересчета определяется из баланса рабочего времени одного работника через отношение числа фактических рабочих дней в году к календарному фонду.
Для плановых расчетов численности управленческого персонала может быть использована формула Розенкранца
,
где Ч – численность управленческого персонала определенной профессии, специальности, подразделения;
n – количество видов управленческих функций, определяющих загрузку данной категории специалистов;
m – среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров) в рамках i-го вида деятельности за установленный промежуток времени;
ti – время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i-го вида управленческих функций;
Т – рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;
Кнрв – коэффициент необходимого распределения времени:
,
где Кдр – коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные неучтенные функции,– 1,2 < Кдр < 1,4;
Ко – коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых,– 1,12;
Кn – коэффициент пересчета явочной численности в списочную.
Качественная потребность в персонале – это потребность в работниках определенных специальностей, определенного уровня квалификации. При определении качественной потребности могут быть использованы:
– профессионально-квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации;
– анализ положений об отделах, должностных инструкций и описаний рабочих мест;
– штатное расписание подразделений организации.
Кратко-, средне- и долгосрочное планирование персонала рассматривается в трех различных временных интервалах: краткосрочное – распространяется на период не более одного года; среднесрочное предусматривает составление планов на период от одного до пяти лет; долгосрочное планирование распространяется на срок более пяти лет.
Планирование потребности в персонале предусматривает разработку мероприятий по отдельным направлениям: планирование набора, использования, повышения квалификации, высвобождения персонала, планирование затрат на персонал.
В последние годы приобретает все большее значение маркетинговая концепция в области планирования потребности в персонале, согласно которой важнейшим условием достижения целей организации выступает четкое определение требований к персоналу, его социальных потребностей, достигаемое более эффективными, чем у конкурентов, способами.
Маркетинг персонала включает следующие направления:
– исследование рынка рабочей силы;
– исследование качеств кандидатов, а также их требований и возможностей;
– воздействие на субъективное восприятие кандидатом преимуществ рабочего места в организации (реклама должности);
– проведение сегментирования рынка рабочей силы (инженеры, экономисты, рабочие);
– формирование потенциальных кандидатов в резерв внутри организации.