Классификации стилей уп­равления.

Теория «Х» И «У». (Дуглас Мак-Грегор)

Теория «Х».

Руководитель имеет представление, что люди изначально ленивы и по возможности избегают работы, у них отсутствует честолюбие, поэтому они предпочитают быть руководимыми и не брать на себя ответственность и искать защиты у сильных, а чтобы заставить людей трудиться, надо использовать принуждение, тотальный контроль и наказание.

Теория «У»

Руководитель верит, что в благоприятных условиях человек становится тем, кем он есть на самом деле, он берет на себя ответственность за дело, стремится к ней, проявляет инициативу, творчество. Группы, где такой стиль доминирует, характерны активным участием сотрудников в принятии решений, в успешном выполнении своих обязанностей, энтузиазмом.

Управленческая матрица (Р. Блейк, Дж.Мутон) - имеет два измерения:

Первое из них — «забота о людях» - участие работника в процессе достижения цели, поддержание его самоуважения, развитие ответственности, создание хороших условий труда и развитие благоприятного климата.

Второе измерение — «забота о производстве» - забота о круге производственных вопросов, об эффективности принимаемых решений, подборе персонала, организации трудового процесса, объема и качества выпускаемой продукции и т. д.

Р. Блэйк и Дж. Моутон на ос­нове этих критериев эффективности установили пять стилей лидерства: управ­ление по принципам загородного клуба 1.9; объединенное управление 5.5.; групповое управление 1.1; управление по принципу власть — подчинение 9.1; организационное управление 9.9. Организационное управле­ние, представляющее собой сочетание двух противоположных критериев эф­фективности, они определили как опти­мальное.

1.9 Максимум внимания к людям, минимум внимания к работе		9.9 Высокая ориентация на эффективную работу и доверие и уважение к людям
	5.5 Умеренное внимание к работе и людям
1.1 Незначительное внимание к производству и людям		9.1 Максимум внимания к работе, незначительное внимание к людям

Директивный стиль руководства.

Характеристики. Управляет один человек, руководитель. Именно он вырабатывает решения, контролирует и координирует деятельность группы.

Формальная сторона. Деловые краткие распоряжения, запреты без снисхождения, четкий язык, безличный тон, эмоции в расчет не принимаются. Позиция руководителя - вне группы.

Содержательная сторона. Дела в группе планируются заранее во всем их объеме, определяются лишь ближайшие цели, дальние - неизвестны. Голос руководителя - решающий.

Качество решения зависит от информации, которой обладает руководитель, и от его компетентности.

Принятие решения зависит от авторитета руководителя, от его способности убеждения и тех санкций, которыми он располагает (поощрения и наказания).

Появляются отношения в форме звезды между подчиненными, взятыми по отдельности, и их начальником.

Отдаленные последствия.

Большинство подчиненных не одобряет того, что им диктуют. Не одобряют решений даже те, кто ведет себя наиболее конформно.

Мотивация внешняя, появляется необходимость в контроле и увеличении управленческого аппарата.

Увеличение иерархических ступеней, отношения в форме звезды препятствует сотрудничеству, уменьшает сплочённость группы.

Ведет к пассивности или к лицемерию. Ответственность подчиненного ограничена выполняемой им задачей. Это система, предполагающая беспрекословное подчинение.

Нет инициативы, нет идей. Здесь нет места личной инициативе, так как подчиненный должен лишь повиноваться .

Демократический стиль руководства.

Характеристики. Активный обмен информацией между начальником и его сотрудниками, решения принимаются на общем собрании.

Формальная сторона. Инструкции в форме предложений, "товарищеский тон", распоряжения и запреты производятся с дискуссиями, позиция руководителя - внутри группы.

Содержательная сторона. Мероприятия планируются не заранее, а в группе, за реализацию предложений отвечают все. Разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются.

Предполагает наличие особых качеств у руководителя (чувство личной безопасности, способности понимания, владение техникой проведения собраний).

Руководитель должен быть эмоционально зрелым, иметь проницательность, основанную на знании поведения индивидов, групп и коллективов.

Группа должна быть подготовленной к

принятию ответственности и компетентной.

Отдаленные последствия.

Моральное состояние группы и степень удовлетворенности ее участников выше.

Появляется внутренняя мотивация, осуществляется самоконтроль.

Следствием применения демократической модели будет создание структуры группы в виде разветвленной сети, меньше иерархических эшелонов, горизонтальные связи более часты и менее конфликтны.

Руководитель и группа умеют общаться между собой, открыто обсуждать проблемы.

Либеральный стиль руководства.

Характеристики. Обсуждение стратегических целей, позиция руководителя - в стороне от группы.

Формальная сторона. Отсутствие ежедневного контроля, похвалы и порицаний.

Содержательная сторона. Дела в группе идут не уровне самоорганизации, руководитель детальных указаний не дает, на ход работы влияют интересы отдельных сотрудников.

Группа живет очень динамично, расходуя свои силы на самоорганизацию.

В поиске и выработке управленческого решения большую роль играют факторы стихийной конкуренции индивидуальных целей, мнений.

Результат определяется степенью зрелости группы и опытом совместного принятия решений.

Отдалённые последствия

Развиваются лидерские качества сотрудников.

Происходит стихийное принятия ответственности на себя наиболее заинтересованными в нем лицами

Происходит развитие навыков межличностных отношений.

В выявлении и решении проблем принимает участие большая часть коллектива.

Если группа не готова к принятию ответственности, накапливается недовольство, ухудшается качество работы.

Лайкерт предложил четыре стиля руководства.

Между авторитарным и демократическим стилями руководства существуют промежуточные звенья, которых на «шкале власти» четыре:

Эксплуататорско-авторитарный стиль, при котором руководитель не очень доверяет подчиненным, применяет поощрения, информацию допускает только сверху вниз, ограничивает участие в принятии решений только высшим звеном и проявляет другие подобные качества.

Благожелательно-авторитарный,

характеризующийся тем, что руководитель снисходителен, уверен в себе и верит в подчиненных, мотивирует их поощрениями и в какой-то степени страхом и наказанием, допускает некоторую информацию снизу, получает некоторые идеи от подчиненных и позволяет некоторое делегирование полномочий на принятие решений, но под строгим контролем, направленным на соблюдение политики организации.

Консультативный стиль,

когда руководитель оказывает значительное, но не полное доверие подчиненным, старается конструктивно использовать их идеи и точки зрения, использует для мотивации поощрения с редкими наказаниями, организует поток информации в обоих направлениях, консультируется со своими подчиненными.

Партисипативный стиль

руководитель проявляет полное доверие к подчиненным по всем вопросам, всегда выслушивает и конструктивно использует их мнения, поощряет и привлекает их к таким видам деятельности как постановка целей, организует широкий обмен информацией сверху вниз и наоборот, действует в составе группы как равный.

а) регулярные совещания руководителя с подчинёнными;

б) открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;

в) вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;

г) делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий;

д) участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений;

е) создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений;

ж) предоставлению работнику возможности автономно разрабатывать проблемы, вносить инновации.