Учёт уровня развития группы.

Достижение группой состояния, в котором она может максимально ис­пользовать свой потенциал, является результатом опреде­ленного процесса развития. Вначале группа теряется, если ей предоставить самостоятельность. Существует проблема научить членов группы брать на себя ответственность.

Группы различаются по уровню:

• мотивированности (желание работать),

• профессиональной подготовленности (умение работать),

• ответственности и организованности.

Таким образом, особые управленческие установки группоцентрированного лидера, состоят:

• в желании развивать ответственность, а не послушание учителей,

• в желании развивать лидерские качества у сотрудников

• в склонности распределять власть,

• в склонности делегировать полномочия.

Процесс передачи полномочий.

Рассмотрим проблему и процедуру делегирования полномочий и ответственности.

Делегирование – это передача части прав и обязанностей в принятии решений и в осуществлении тех или иных действий из сферы деятельности руководителя подчиненному, который принимает на себя ответственность за них

К. Кинен «Делегирование полномочий»

Делегирование предполагает не только передачу дел, но связанных с ними ресурсов и ответственности, координация деятельности, ответственность за результат остаётся за руководителем.

Полномочия - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять свои усилия и коллег на выполнение определенных задач, это то, что лицо, занимающее какую-то позицию, имеет право делать.

Делегирование может происходить на уровнях:

1. Отдельных задач – сделать программу, отчёт. Предусматривает поручение конкретных задач или составленных задач. Пример: составление отчетов, планирование совещания.

2. Делегирование на основе проектов. Проект – это совокупность задач, направленных для достижения конкретной цели. Требует расширения круга обязанностей, разработать схему модернизации.

3. Функций – методическая работа, обучение. Под функцией понимаются группы задач, связанных друг с другом и выполняемые постоянно.

Полномочия надо правильно передать и принять - если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит.

Кому передавать полномочия?

Ресурсы власти личности: компетентность и лидерские качества человека определяют его возможность влиять на ситуацию.

Руководители дифференцируют сотрудников, оценивая:

• Личный вклад – объём, направление и качество деятельности, связан с мотивацией

• Лояльность, симпатия, степень доверия, которое им можно оказывать

• Их желания принимать на себя ответственность в деле

• Уровень профессионализма, профессионального статуса

Препятствия к эффективному делегированию.

Психологические проблемы делегирования, могут быть связаны с позицией:

1. руководителя

2. сотрудников.

Делегирование требует эффективной коммуникации.

Склонность к делегированию может быть связана также с мотивацией, авторитетом и типом лидерского поведения руководителя.

Психологические проблемы делегирования, связанные с позицией руководителя:

Отсутствие доверия к подчиненным.

Оценка сотрудников как недостаточно компетентных и слабо мотивированных.

Заблуждение «Я это сделаю лучше». Руководитель утверждает, что поскольку он может сделать эту работу лучше, то он и должен ее делать сам.

Порочный круг. Руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным,

Сотрудники теряют инициативность, это приводит к усилению недоверия к ним.

Боязнь риска, перестраховка..

Руководители могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.

Плохая обратная связь, неразвитые коммуникации.

отсутствие выборочного контроля для предупреждения о возможной опасности, неумение создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы. Обратная связь помогает направлять подчиненного на достижение целей.

Она также дает руководителю гарантию того, что проблема будет выявлена прежде, чем разовьется в катастрофу.

Отсутствие стратегии, долговременных целей, способности управлять системно.

Погружаются в повседневную работу, пренебрегают более общей картиной деятельности, не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.

Учителя часто избегают ответственности и блокируют процесс делегирования.

• Нежелание брать на себя ответственность

• Сотрудник не хочет анализировать проблемы, принимать решения, это дополнительная работа, считает удобнее спросить руководителя как делать, чем самому решить проблему.

• У подчиненного отсутствует уверенность в себе.

• Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.

• Часто даже если берутся за работу, то постоянно консультируются, чувствуют необходимость спрашивать, правильно ли выполняют работу.

• Ощущение перегруженности работой, несправедливости распределения функций и вознаграждения за работу

• У подчиненного уже больше работы, чем он должен делать, или же он считает, что это так на самом деле.

• Считает, что вознаграждение и за ранее выполняемую работу недостаточно

• Нет дополнительного вознаграждения за расширение сферы деятельности или оно считается недостаточным

• Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов за дополнительную ответственность.

• Только сотрудники с лидерскими склонностями или ориентированные на карьерный рост могут взять дополнительные функции без доплат.

• У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.

• Иногда, делегируя полномочия, не передают ресурсы, нужные для их осуществления.

• Не предоставляют всю нужную информацию.

Самое важное для обеспечения эффективного делегирования:

• четкий обмен информацией (подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач имеет существенное значение)

• принцип соответствия (руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач),

• положительные стимулы (желание расширить ответственность подчиненных должно подкрепляться системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени).

Создать систему обмена информацией, контроля, необходимую для того, чтобы вовремя получать информацию при делегировании больших полномочий подчиненным.

Заботиться о создании сильной организационной культуры и хорошего психологического климата.

Руководитель должен провести анализ ситуации, определить свои проблемы и повысить свою квалификацию в области лидерства и оказания влияния.