Влияние лидера на психологический климат

Создайте позитивную атмосферу в ходе совместной деятельности.

• Условия развития мотивации - снятие негативизма, тревожности и страха в ситуации деятельности.

• Ваше появление должно вызывать не напряжение, раздраженность и тревогу, а ощущение уверенности и защищенности у сотрудников.

• Делайте ситуацию совместной деятельности более привлекательной и интересной. Организуйте совместное общение. Создавайте традиции организации, процедуры награждений, празднования юбилейных дат и т.п.

• Сделайте кабинеты приятным и надёжным местом. Создайте приятный интерьер, условия и зоны для работы и отдыха. Сотрудники должны чувствовать, что вы заботитесь о них, об их условиях труда.

• Обеспечьте право на ошибку и возможность её исправить.

Используйте оптимальную систему стимулирования труда.

• Узнавайте истинные достижения. У работника должна быть уверенность, что его дополнительные усилия будут вознаграждены.

• Выбирайте лучший способ поощрения. Полезно изучить, что может являться поощрением для каждого. Иногда предоставление самостоятельности – лучшее поощрение

• Мотивирует вариативная оплата труда, отражающая вклад работника в прибыль организации, его усилия и качество работы.

• Надо использовать индивидуальные стандарты при оплате труда, избегать социального сравнения, не разглашать и не сравнивать в коллективе заработную плату работников одного уровня.

• «Покупать» послушание не значит мотивировать, к уровню зарплаты быстро привыкают.

Демократизация управления.

• Оцени потенциальные возможности людей и распредели между ними обязанности, ответственность, права, власть и средства.

• Развивай коллективное принятие решений. Авторство присваивай группе, однако внутри группы отдавай должное каждому в зависимости от вклада.

• Всем членам группы дай право свободно сообщать любую информацию, выражать любые мнения или сомнения по поводу обсуждаемого вопроса.

• Выслушивай различные точки зрения и критику так же спокойно, как и то, что совпадает с твоей точкой зрения.

• Выслушай сначала идей подчинённых нижних рангов, потом рангом выше, а потом излагай свои.

• Учитывай место сотрудника в системе межличностных отношений. Имей хорошие личные отношения с лидерами. Поднимай статус аутсайдеров.

Укрепление самоуважения сотрудников.

• Усиливать чувства компетентности и ответственности.

• Не забывайте про постоянное повышение квалификации и ощущение перспективы для каждого.

Развивайте:

• Стремление к успеху в деятельности.

• Надежду на успех в деятельности.

• Вероятность достижения успеха.

• Индивидуальные эталоны достижений.

• Развитие групповых ценностей, сотрудничества.

• Гордость за свою организацию.

• Стремление к достижению целей организации. Поставь перед группой общую цель.

• Коллективный труд.

• Положительное отношение к нововведениям.

• Внимательное отношение к тем, для кого работаем.

• Честность, умение быть искренним, не бояться ошибок. Обсуди первые же трудности с желанием найти их причины. Предложи группе постоянно оценивать свою деятельность.

Задания студентам:

13. Создайте свой словарь по теме.

14. Определите своими словами основные понятия, сравните свои определения с определениями из учебника.

15. Найдите дополнительные источники информации по теме, новые аспекты проблемы.

16. Приведите примеры из жизни, иллюстрирующие описанные явления и закономерности.

17. Оцените степень разработанности отдельных проблем и применимости знаний на практике.

18. Предложите вопросы для обсуждения на занятиях.

Перечислите ключевые термины по теме:

Задайте вопросы по теме:

1.

2.

3.

Приведите пример из вашей практики.

Какие умения вы хотели бы приобрести?

Литература

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд.-М.: Экономистъ, 2004. – Гл.11. С.469-527.

2. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Управленческая психология: учебник. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2008.-Гл.5. С. 150-177.

3. Руднев Е.А. Развитие лидерского потенциала директора школы. – М.: Сентябрь, 2008. – 160 с.

4. Руднев Е. Руководитель как источник организационной культуры школы  // Народное образование.-2007.-N 8.-С.135-138.

Трансформационное лидерство, инновации и создание команды.

Трансформационный лидер призван вводить изменения и руководить переменами в организации, он принимает на себя ответственность за то, чтобы вдохнуть в организацию новую жизнь. Трансформационное лидерство сочетает в себе признаки харизматической и традиционной моделей лидерства. Трансформационный лидер отличается тем, что он способен оказать мощное интеллектуальное влияние на сотрудников организации, он:

• Формирует открытость к новым способам мышления

• Создаёт «широкое видение» проблемы, включая противоречащие точки зрения

• Принимает в расчёт все идеи, даже, на первый взгляд, «глупые».

Трансформационный лидер способен «заразить» группу воодушевляющей мотивацией:

• Убеждает последователей, что они способны на большее, чем думают

• Даёт пример для подражания

• Представляет оптимистический взгляд на будущее

Трансформационный лидер имеет индивидуальный подход к каждому сотруднику:.

• Признаёт сильные и слабые стороны каждого человека

• Открыто интересуется благополучием людей

• Поддерживает усилия каждого, направленные на улучшение работы

Эффективным трансформационным лидером (директором, завучем, руководителем подразделений) является руководитель, наделённый такими личностными качествами и психологическими особенностями, которые позволят ему направлять деятельность педагогического коллектива в условиях изменений, неопределённости, тревожности и даже усталости педагогического коллектива. Это руководитель-лидер ориентированный не только на развитие школы, как образовательного учреждения, но и на развитие и личностный рост каждого члена детско-взрослого коллектива - и учащихся, и педагогов.

Трансформационный лидер должен быть способен изменять организационную культуру школы так, чтобы коллектив был способен осуществлять инновации. Любая организация постоянно изменяется и проходит определённые стадии развития. Начальная ситуация в школах может быть весьма различной.

Типология школьных культур по D. Fink & L. Stoll (1999)

Эффективность	Улучшение	Ухудшение
	«Движущиеся вперёд школы»: активная совместная работа, целеустремлённость, развитие	«Крейсерные школы»: внешняя эффективность, хороший имидж, распыление целей, застывание
	«Странствующие школы»: противоречивость целей, хаотичность, перенапряжение
Неэффективность
	«Борющиеся школы»: энергичность, желание и попытки измениться, отсутствие опыта	«Тонущие школы»: безразличие, потеря надежды, неблагополучный контингент

Можно выделить некоторые характеристики учреждений на разных этапах жизненного цикла организации.

Жизненный цикл и характеристики образовательного учреждения

Показатели	Развивающееся ОУ	Зрелое ОУ	Переживающее спад ОУ
Устойчивость	Неустойчивое: работает в «пожарном режиме, чтобы удовлетворить все новые и новые запросы»	Очень устойчивое: Хорошо организовано и управляемо	Неустойчивое: Забывает о том, что и как делается и обращается к вопросу «Кто виноват?»
Предприимчивость	Максимальная предприимчивость: Желание охватить необъятное, развитие любой ценой	Избирательная предприимчивость: Организация еще растет, но уже не поощряются изменения	Минимальная (чаще) отсутствующая предприимчивость: Склонность к изменениям отсутствует; администраторов, способных устанавливать правила, становится все больше.
Традиции	Формирование традиций: формирование традиций происходит на основе баланса между самоконтролем и гибкостью	Соблюдение традиций: повышенная привязанность и доверие к прошлому; стабильная позиция лидера.	Традиции превращаются в бюрократизм: Сосредотачивается на правилах и процедурах. На бессмысленном контроле.

Планируя введение инновации, нужно проанализировать ситуацию, в которой находится образовательное учреждение. Затем принять решение, следует ли вводить планируемое новшество, опираясь на сильные стороны учреждения, или лучше отвести имеющиеся ресурсы на исправление слабостей.

Инновация - это изменение, которое вносит в определенную социальную единицу (организацию, поселение, общество, группу) новые, относительно стабильные элементы. (Пригожин А.И)

В педагогическом словаре понятие «инновационный процесс» трактуется

следующим образом – введение новообразований в педагогические технологии и практику; превращение инициатив и новаций в механизм развития образования предполагает качественно новые концепции содержания и форм образования.

Инновационная деятельность - деятельность, которая обеспечивает превращение идей в нововведение, а также формирует систему управления этим процессом.

Инновационные процессы следует отличать от локального эксперимента или внедрения отдельных новшеств. Например, введение дополнительного элективного курса в школу ещё не делает её инновационной. Инновационная деятельность характеризуется системностью, интегральностью, целостностью.

Три составляющих инновационного процесса: создание, освоение и применение новшеств. Инновационный процесс имеет циклический характер, выражающийся в следующей этапах: возникновение, быстрый рост в борьбе с оппонентами, зрелость, освоение, распространение, насыщение, рутинизация, кризис, финиш.

Инновационные процессы в образовании рассматриваются в трех основных аспектах:

• социально-экономическом,

• психолого-педагогическом и

• организационно-управленческом.

Инновационный процесс может иметь характер как стихийный, так и сознательно управляемый.

К основным функциям инновационной деятельности относятся изменения компонентов педагогического процесса: смысла, целей, содержания образования, форм, методов, технологий, средств обучения, системы управлении и т.п.

В нашей систематике педагогические нововведения подразделяются на следующие типы и подтипы:

По отношению к структурным элементам образовательных систем: нововведения в целеполагании, в задачах, в содержании образования и воспитания, в формах, в методах, в приёмах, в технологиях обучения, в средствах обучения и образования, в системе диагностики, в контроле, в оценке результатов и т.д.

По отношению к личностному становлению субъектов образования: в области развития определённых способностей учеников и педагогов, в сфере развития их знаний, умений, навыков, способов деятельности, компетентностей и др.

По степени предполагаемых преобразований: корректирующие, модифицирующие, модернизирующие, радикальные, революционные.

В современных условиях наблюдаются следующие негативные проявления: Подстраивание инноваций под прежние традиции; формальная смена названий и вывесок; в коньюктурном воспоминании и воссоздании форм и заведений - лицей, гимназия; в массовом создании актуализированных служб /психологических, экспериментальных, социологических, методических советов и т.п.; освоение соседских методик ради конкуренции; стремление не отстать от моды и готовность принять любые рекомендации и др.

Факторы, препятствующие нововведениям

Причины сопротивления переменам обычно следующие:

1. Появление неопределенности (пугает сотрудников). Ощущение, что перемены приведут к личным потерям в заработке, статусе, работе и так далее.

2. Ощущение потерь и убеждение, что ничего хорошего не произойдет.

3. Ощущение того, что для организации перемены не нужны. Убеждение, что всё и так нормально, нет нужды менять, устали от перемен.

4. Возможно, в коллективе существует недоверие к инициатору перемен.

В качестве аргументов против введения новшеств часто приводят суждения, построенные как набор вариаций на тему "Да, но..." (А.И.Пригожин):

"Это у нас уже есть". Как правило, приводится сходное нововведение. В данном случае задачей оппонента является необходимость доказательства обманчивости сходства и значимости различий.

"Это у нас не получится". В подтверждение данного тезиса обычно приводятся объективные, на взгляд говорящего, условия, делающие введение конкретного новшества невозможным.

"Это не решает главных проблем". Такое утверждение делается как бы с радикальных позиций. Новшество в этом случае получает образ паллиатива, а инноватор - черты недостаточно смелого проводника подлинного прогресса. Поскольку разведение главного и второстепенного - дело интерпретации, возможность отвода почти гарантирована.

"Это требует доработки". Безусловно, каждое новшество, каждый проект нуждается в доработке. И, выдвигая этот тезис, действительно указываются слабые места нововведения. Новшество наделяется характеристикой "сырого" и поэтому проводить его в жизнь, вроде бы, не следует.

"Здесь не все равноценно". Если отсечь некоторые детали у новшества, то ощутимого запланированного эффекта уже не предвидится.

"Есть и другие предложения". В этом случае подразумевается альтернатива данному новшеству, но вовсе не с целью предложить лучшее решение, а лишь для того, чтобы вообще отвлечь внимание от применения новшеств.

Перечисленные стереотипы подходят для описания закономерностей почти любых педагогических нововведений. Зная логику оппонентов, инноватору целесообразно заранее подбирать контраргументы на подобные суждения, а также делать упреждающие шаги, чтобы нейтрализовать возможные действия на инновационный процесс со стороны его противников.

В обществе "существуют" специальные приемы, вынуждающие человека прекратить инновационную деятельность. Эти приёмы можно охарактеризовать действиями типа: "инициатива наказуема", "не высовывайся", "тебе больше всех надо?", "вперёд батьки не лезь", "на наш век хватит", "это надо согласовать" и т.п. Такие приемы свидетельствуют об усталости коллектива от инновации, традиционным недоверием к власти.

Как же преодолеть сопротивление?

Главное правило - преодоление со­противлению нужно осуществлять до возникновения перемен. Особое внимание в этих условиях уделяют лидерам нефор­мальных организаций.

Для преодоления сопротивления используют следующие ме­тоды:

• привлечение к принятию решения о переменах работников, которые могут препятствовать изменениям;

• открытое обсуждение перемен, убеждение коллектива в том, что перемены необходимы, неизбежны;

• дополнительные меры по адаптации сотрудников к новым ус­ловиям: обучение, беседы, помощь в другой форме;

• переговоры, при которых сопротивляющихся переубеждают,

• предоставлением дополнительных льгот;

• маневрирование — тактика, используемая при составлении графика осуществления перемен:

• принуждение или угроза его применения;

• увольнение, прекращение контракта с работником, который , ни при каких обстоятельствах не воспримет новшество.

У каждого из этих методов есть отрицательные последствия. Некоторые целесообразно предвидеть и своевременно нейтрализовать. Использованием этих методов в комплексе с другими можно значительно облегчить проведение реорганизации.