2.2. Організаційне забезпечення фінансового менеджменту

Організаційна структура системи управління фінансами підприємств може бути побудована різними способами. Значною мірою суб'єкт фінансового менеджменту і безпосередньо кадровий склад фінансових служб залежить від виду та обсягів діяльності суб'єктів господарювання. Порядок організації фінансової служби підприємства регламентується його основним внутрішнім правовим документом — статутом. Саме статут визначає фінансові особливості конкретної комерційної структури.

Рис. 2.4. Фактори, які впливають на організаційну структуру підприємства

Методи формування капіталу, розподілу прибутку і створення фондів грошових коштів мають особливе значення при реєстрації підприємств, їх ліквідації, реорганізації (злитті, приєднанні, поділі, виділенні, перетворенні). Масштаби діяльності й фінансові особливості підприємств значною мірою впливають на їх віднесення до категорій великого, середнього і малого бізнесу, а також до підприємств, сформованих з участю іноземного капіталу.

Організаційна модель фінансової служби малих підприємств є досить спрощеною. Роль фінансового директора на малих підприємствах, як правило, виконує головний бухгалтер. Водночас, при достатньому рівні компетенції у фінансових питаннях фінансово-кредитне планування діяльності та оперативне управління фінансами невеликого підприємства може частково або повністю здійснювати сам керівник (топ-менеджер) або його заступник. У випадку входження малих підприємств у вертикальні організаційно-правові форми (холдинги, консорціуми, асоціації, мережі франчайзингу тощо) організаційна структура управління їх фінансами ускладнюється за рахунок додаткових суб'єктно-об'єктних взаємовідносин і більшого ступеня залежності від вищих фінансових підрозділів.

Для великих підприємств найбільш характерним є виділення спеціальних служб фінансового менеджменту та значна структурованість апарату управління фінансами (віце президент з фінансів — фінансовий директор — керівники спеціалізованих фінансових підрозділів — фінансові менеджери різного рівня і різної спеціалізації). Можлива (але не типова) організаційна структура фінансової служби великого підприємства наведена на рис. 2.5.

Рис. 2.5. Типова організаційна структура фінансової служби великого підприємства

Як правило, служба фінансового менеджменту не обмежується лише фінансовим відділом. Для вирішення окремих завдань фінансового управління можуть залучатися спеціалісти планово-економічного відділу, відділу праці й заробітної плати, виробничого, маркетингового, юридичного, аналітичного відділів (якщо такі підрозділи окремо виділені в організаційній моделі підприємства).

На кожному конкретному підприємстві діє своя особлива фінансово-організаційна структура залежно від масштабів і завдань статутної діяльності та затвердженого штатного розкладу.

2.3. Системи і методи внутрішнього фінансового контролю

В складі механізму фінансового менеджменту важлива роль належить системам і методам внутрішнього фінансового контролю.

Внутрішній фінансовий контроль являє собою організований самим підприємством процес перевірки виконання і забезпечення реалізації управлінських рішень в сфері управління фінансами підприємства з метою досягнення стратегічних цілей і попередження кризових ситуацій, які можуть призвести до банкрутства.

В практиці країн з розвиненою ринковою економікою широкого поширення набула нова прогресивна комплексна система внутрішнього контролю, що застосовується в великих компаніях з розгалуженою мережею або в холдінгових компаніях, яка називається “контролінг”.

Сьогодні система контролінга поступово починає впроваджуватися і на вітчизняних підприємствах. В загальній системі контролінгу виділяється один з основних його блоків – фінансовий контролінг.

Фінансовий контролінг являє собою контролюючу систему, яка забезпечує концентрацію контрольних дій за основними напрямками фінансової діяльності підприємства, своєчасне виявлення відхилень фактичних показників від прогнозних (планових) та чинників, що зумовили ці відхилення, і прийняття управлінських рішень по нормалізації процесу управління фінансами підприємства.

Отже, фінансовий контролінг є невід'ємною підсистемою фінансового менеджменту.

Побудова фінансового контролінгу здійснюється на таких принципах:

• узгодженість цілей і завдань фінансового контролінгу із фінансовою стратегією підприємства;

• орієнтованість системи фінансового контролінгу на майбутній розвиток підприємства в конкурентному середовищі;

• необхідність координації окремих параметрів фінансової діяльності підприємствам його функціональних систем;

• відповідність методів фінансового контролінгу специфіці методів фінансового аналізу і фінансового планування, орієнтація на кількісні показники;

• гнучкість побудови системи фінансового контролінгу;

• підвищення ефективності функціонування системи раннього попередження та реагування з метою уникнення небажаних явищ в розвитку підприємства.

Рис. 2.6. Функції фінансового контролінгу

Впровадження на підприємстві системи фінансового контролінгу дозволяє значно підвищити ефективність всього процесу управління його фінансовою діяльністю.

На рис. 2.7 наведено основні методи фінансового контролінгу.

Методи фінансового контролінгу
Загальні методи			Специфічні методи
	Спостереження		Бенчмаркінг
	Порівняння		Вартісний аналіз
	Групування		Факторний аналіз відхилень
	Аналіз		Аналіз точки беззбитковості
	Трендовий аналіз		Портфельний аналіз
	Синтез		Опитування (анкетування)
	Прогнозування		СОФТ аналіз
			АВС-аналіз
			Нуль-базис бюджетування

Рис. 2.7. Методи фінансового контролінгу

В табл. 2.1 розкрито зміст окремих специфічних методів, їх використання дасть можливість фінансовим менеджерам вчасно виявити та ліквідувати "вузькі місця" на підприємстві, оперативно реагувати на появу нових шансів і можливостей розвитку, забезпечити постійний аналіз та контроль ризиків у фінансово-господарській діяльності.

Таблиця 2.1

Особливості специфічних методів фінансового контролінгу

Назва методу	Сутність методу
Бенчмаркінг	безперервний процес порівняння товарів (робіт, послуг), виробничих процесів, методів та інших параметрів досліджуваного підприємства (структурного підрозділу) з аналогічними об’єктами інших підприємств чи структурних підрозділів
Вартісний аналіз	полягає в дослідженні функціональних характеристик продукції, яка виробляється, на предмет еквівалентності їх вартості та корисності
Факторний аналіз відхилень	Визначення та оцінка причин відхилень фактичних витрат від нормативних (планових) показників
Аналіз точки беззбитковості	Передбачає визначення такого обсягу реалізації продукції за якого прибуток підприємства дорівнює нулю
Портфельний аналіз	використовується при оптимізації портфеля цінних паперів інвестора з погляду комбінації ризику та прибутковості набору інвестицій. В основі портфельного аналізу покладено два оцінні критерії: теперішня вартість очікуваних доходів від володіння цінними паперами (проценти, дивіденди) і рівень ризиковості вкладень
Опитування (анкетування)	Опитування працівників та керівництва підприємства з метою виявлення причин небажаних відхилень та пошуку шляхів удосконалення фінансової діяльності
СОФТ аналіз	аналіз сильних (Strength) та слабких (Failure) сторін, а також можливостей розвитку (Opportunity) і ризиків (Threat)
АВС-аналіз	полягає у виявленні та оцінці незначного числа кількісних величин, які є найціннішими та мають найбільшу питому вагу у загальній сукупності вартісних показників
Нуль-базис бюджетування	використовується у разі заснування нового підприємства, розширення діючих виробничих потужностей (для збільшення обсягів та асортименту продукції) чи в рамках контролінгу витрат з метою виявлення резервів їх зниження. Базою для нуль-базис-бюджетування є точка-нуль (інформація про результати діяльності попередніх періодів, зокрема витрати до розрахунків не беруться)