Акулов Финансовый менеджмент

Âслучае, когда экономическая рентабельность не будет расти или будет снижаться, наиболее вероятный сценарий — углубление кризиса (переход в квадрант 9, может быть, через положение 6 — хотя и один и другой вариант не дают в этой ситуации желаемых результатов).

Следующее положение — прямая противоположность двум предыдущим — квадрант 8.

Âэтой ситуации у фирмы ярко выраженный избыток ликвидных средств. Если фирма сможет с наибольшей эффективностью ими распорядиться, то положение может стать стабильным (з десь нельзя допускать «почивания на лаврах» — бизнес не прощает самоуспокоения и самолюбования). Следует обратить внимание на то, что мы не смогли попасть в квадрант 8 традиционным перех о- дом из какого-нибудь другого квадранта. Это означает, что данное положение связано не только с успехами в финансовой и производственной сферах. Здесь экономические успехи фирмы должны быть подкреплены успехами в учредительстве, создании разветвленной фирменной структуры (не увлекайтесь созда нием структуры ради самой структуры(!), нельзя, даже в такой благоприятной ситуации, забывать о роли постоянных издержек).

Пожалуй, наиболее интересно и перспективно в этой ситуации превращение фирмы в материнское общество (холдинг с хорошо разветвленной и развитой структурой).

Если при этом наша фирма исчерпает всю заемную силу за счет привлечения заемных средств (в попытке максимизиров ать рентабельность собственных средств с использованием эффекта финансового рычага), то возможен переход в квадрант 4. Сократится величина результата финансовой деятельности предприятия.

Вторая возможность — перемещение в квадрант 5 вследствие исчерпания рынка материнской компании из-за сокращения спроса на ее продукцию. Здесь придется поступиться результатом хозяйственной деятельности за счет роста финансово-э ксплуатационных потребностей, с которым придется столкнуть ся в случае изменения внешней среды предприятия.

И наконец, квадрант 9. Это реальное кризисное положение предприятия. Рецепты выхода из кризиса могут быть предлож е-

191

ны следующие: дезинвестиции, финансовая поддержка правительства (если это возможно) или материнской компании (если таковая имеется), дробление предприятия (позволит резко сэкономить на постоянных издержках и сократить величину финанс о- во-эксплуатационных потребностей).

В результате проведения отмеченных мероприятий возможен переход в квадрант 6 или 7.

Использование матрицы финансовых стратегий фирмы позволит фирме адекватно принимать решения о комплексном использовании всех активов и пассивов предприятия.

«Путешествие» из квадранта в квадрант данной матрицы делает возможным анализ стратегии фирмы в динамике. Здесь существует огромное количество возможных сценариев, но если удается точно идентифицировать положение фирмы в том или ином квадранте, то количество возможных вариантов развит ия ограничится.

Общий алгоритм использования описанной здесь матрицы финансовых стратегий сводится к следующему:

1)фирма определяет свое положение в конкретном квадранте матрицы;

2)рассматривает все вероятные варианты изменения ситуации (перемещение в соседние квадранты матрицы, которое возможно в результате изменения либо величины заемных средств, либо величины выручки, либо величины ФЭП);

3)принимает соответствующее решение (о перемещении в другой квадрант, изменяя соответствующие параметры финансового положения предприятия);

4)через известное время фирма проверяет: достигнута ли поставленная цель, т.е. в каком квадранте сейчас находится предприятие (круг замкнулся!) и т.д.

Для российских предприятий матрица финансовых стратегий может быть очень полезной. В современных условиях в оте- чественных фирмах преобладают ситуации, описанные нами в

192

квадрантах 6, 7, 9. Все они характеризуются дефицитом ликвидных средств предприятия. В условиях жесткой денежной макроэкономической политики властей проблемы с оборотными ср едствами предприятий выглядят вполне ожидаемыми. Российск ая действительность дает очень интересные (нетрадиционные ) формы преодоления такого дефицита. Это — использование эрзац - денег и практика неплатежей. С учетом таких способов смяг че- ния дефицита ликвидных средств можно признать, что для мн о- гих отечественных фирм нахождение в квадрантах 6 и 7 — это не признак кризиса, а скорее, даже признак некой стабильност и в рамках тех условий внешней среды, которые в настоящее время с уществуют в России.

Финансовые менеджеры должны помнить об этом. Данное положение закрепляется высокой (с точки зрения нормально й рыночной экономики) инфляцией. Таким образом, если у Вашей фирмы РФХД меньше нуля, то не спешите прибегать к дезинвестициям. Подумайте лучше о методах рационирования р асходов и способах сокращения постоянных затрат. Вспомните о правительстве! Это, вероятно, позволит сократить дефицит ликвидных средств и сделает положение вашей фирмы устойчивым по российским стандартам.

Теперь рассмотрим проблему финансового планирования в фирме.

193

15.Финансовое планирование

èбюджетирование

Финансовое планирование и бюджетирование в фирме. Финансовое планирование (общие понятия). Организационная структура фирмы и ее финансовая структура. Подразделения, создающие финанс овые ресурсы, подразделения, потребляющие финансовые ресурсы. Су щность финансового подразделения фирмы. Соотнесение доходов и расходов подразделений и финансовых подразделений предприятия. Точность расчетов (эффективность деятельности фирмы). Бюджетирование (основные понятия, механизм). Хорошо ли максимизировать дохо ды подразделений или минимизировать их расходы? Налоговое план ирование. Стоит ли честно работающему предпринимателю платить нал оги по максимуму или стоит их минимизировать, используя для этого законные пути? Способы законного снижения налоговых выплат. Какой способ (способы) дает максимальную отдачу в условиях современной России? Планирование дебиторской и кредиторской задолженно стей и их роль в финансовом планировании и бюджетировании.

Предыдущие разделы данной работы были связаны с ответами на основные вопросы финансового менеджмента. Мы попытались сделать это с учетом временного интервала (краткосроч- ного и долгосрочного). Такой подход позволил сформулировать некий алгоритм поведения фирмы с точки зрения оптимизаци и ее внешних (по отношению к ней) финансовых потоков. Наше предприятие, учитывая состояние внешней и внутренней сре ды фирмы, могло реализовывать свои стратегические цели пове дения на рынке, подкрепляя их формулированием стратегии и т актики финансового менеджмента.

Сочетание стратегии и тактики финансового менеджмента позволило достигнуть устойчивости положения фирмы на рынке, непосредственно связано с выбором финансовой стратегии и тактических действий в рамках сформулированной страте гии. Матрица финансовых стратегий дала возможность анализа в сех жизненных процессов фирмы в динамике. Все рассмотренные

194

выше вопросы тем не менее «оставляли в стороне» проблему àð- ционализации внутренних финансовых потоков фирмы. Предмет обсуждения данного раздела — как раз внутренние финансовые потоки в фирме и их рационализация.

Такой проблемы не существует в фирмах, в которых нет отделения собственности от функции (собственность и менедж - мент представлены в одном лице), в малых фирмах, где нельзя специально «строить» организационные структуры, рассма триваемые менеджментом как наукой и рыночной практикой (для этого может не быть необходимости в силу, например, более чем скромного размера предприятия).

Однако если речь идет о фирме, где имеется разделение ка- питала-собственности и капитала-функции, где складываетс я и существует известная организационная структура с уровнями принятия решений и соподчиненности, то вопрос о рационализации внутрифирменных финансовых потоков становится актуальным и непосредственно «вплетается» в проблемы, ан ализируемые финансовым менеджментом как наукой и рыночной практикой.

Решение этой проблемы может сказаться на формулировании фирменной стратегии и возможности ее реализации в конечном итоге, на тактике финансового менеджмента фирмы и многих иных аспектах, составляющих понятие «успешно функционирующая фирма».

Рационализация внутрифирменных финансовых потоков может быть осуществлена в результате внутрифирменного финансового планирования и бюджетирования. Руководители предприятия должны прекрасно представлять себе, кто, как создает финансовые ресурсы и сколько, кто, сколько и как их потребляет, насколько этот процесс является предсказуемым, насколько он поддается корректировке со стороны менеджеро в корпорации, как он способствует реализации фирменной стратегии.

Кому-то может показаться неким анахронизмом появление вновь термина «планирование». Однако это опасное заблужд е- ние. Без такового фирма (и ее руководство) не знает, чем и когда она может распоряжаться. А как же тогда максимизировать п ри-

195

быль, закрепляться на рыночном сегменте (или осваивать но - вый?), максимизировать гарантии получения ожидаемой прибыли?

С теоретической точки зрения поставленный вопрос может показаться простым и очевидным (другое дело — практическ ое достижение результата). С этим можно и согласиться, и не согласиться. С одной стороны, действительно, финансовое планирование и бюджетирование представляют собой некое бал ансирование потоков доходов и расходов фирмы в целом и основных ее структурных звеньев. Но, с другой стороны, можно ли это практически осуществить, когда отсутствует точная информация о вкладе каждого подразделения в доходы, расходы и п рибыль предприятия (каков, например, вклад бухгалтерии, марк е- тингового отдела и т.д.)?

Для ответа на вторую (и вероятно, самую сложную) часть вопроса рассмотрим организационную структуру фирмы и ее фи - нансовую структуру.

Проблемы организационной структуры фирмы анализируются в соответствующем разделе менеджмента. Основные отк рытия в этой области уже сделаны, и можно смело утверждать, чт о решение данного вопроса поставлено на серьезную научную основу. Описание многообразия возможных форм организации выходит за рамки проблем, изучаемых в работе, поэтому специально они здесь не рассматриваются. Но нас будет интересо вать проблема соотношения организационной и финансовой структур фирмы.

Это означает, что нужно определиться в вопросе, насколько организационная структура соответствует структуре создания (производства) и расходования (потребления) финансовых средств в фирме.

Такая постановка вопроса, безусловно, осложняет само представление о структурах в менеджменте. Мы должны четко определить вклад каждого подразделения в итоговый результат фирмы и в соответствии с этим строить свою политику финансир о- вания таких подразделений.

Для решения поставленных проблем выделяют центры финансового учета (ЦФУ), центры финансовой ответственности

196

(ЦФО), профит-центры, венчур-центры и центры затрат. Такой подход позволит с достаточной степенью точности определить вклад каждого подразделения компании в общую прибыль фир - мы, в общие доходы и общие расходы.

Центр финансового учета — структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющие определенный набо р хозяйственных операций и способные оказывать непосредс твенное воздействие на прибыльность такой деятельности.

Центр финансовой ответственности — структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющие операц ии, конечная цель которых — максимизация прибыли, способные оказать непосредственное воздействие на прибыльность и отве- чать перед руководством фирмы за реализацию поставленны х перед ними целей и соблюдение расходов, связанных со свое й деятельностью.

Профит-центр — структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых непосредственно связа на с реализацией одного или нескольких бизнес-проектов фирмы , обеспечивающих получение прибыли.

Венчур-центр — структурное подразделение или группа подразделений, которые непосредственно связаны с организац ией новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожидается в буд у- щем.

Центр затрат — структурное подразделение или группа подразделений, которые обеспечивают поддержку и обслуживан ие функционирования профит- и венчур-центров и непосредстве н- но не приносят прибыль.

Очевидно, что такую работу фирма обязана производить, но следует помнить, что и здесь действует незыблемый рыночный принцип соотнесения результатов и затрат. Технически можно произвести внутренний учет с точностью до копейки по всем структурным подразделениям предприятия, но каких затрат это потребует?! Стоит ли овчинка выделки? Опять встает принципиальный вопрос меры.

Внутри фирмы существуют различные потоки (издержек, выраженных в человеко-часах; денег, выраженных в рублях или другой валюте). В одном случае — это издержки, которые при-

197

нимают денежную форму только на «выходе» за пределы фирмы, в другом случае — это денежные потоки, основанные на трансфертных ценах (не отражающих реальных потоков издержек). Очевидно, что финансовые менеджеры должны быть «при- частны» к такого рода потокам.

Здесь прослеживается различие между предприятием и фирмой, которое нами было описано выше. Внутренняя среда фирмы — это не только административные отношения, но также и контракты, и денежные отношения различных юридически самостоятельных субъектов, входящих в фирму, по трансфертным или иным ценам. Очевидно, что рационализация издержек (в различных формах) позволит оптимизировать не только внеш ние финансовые потоки, но и достигнуть поставленных целей (ма к- симизации прибыли или максимизации гарантий получения ожидаемой прибыли).

Менеджеры компании обязаны знать:

1)какие подразделения преимущественно создают финансовые ресурсы, а какие преимущественно потребляют такие ресурсы;

2)величину прямых затрат, связанных с нормальным функционированием того или иного структурного подразделения (вспомним способы разнесения постоянных издержек!);

3)как будет изменяться объем работы подразделения (а стало быть, и затрат) в связи с реализацией рыночной стратегии фирмы;

4)количественныйпорядоквеличиныкосвенныхзатратиспособ их распределения между подразделениями или товарными группами (в пределах дилеммы результат — затраты).

Только после конкретных (с точки зрения менеджеров компании) ответов на поставленные вопросы можно переходить к финансовому планированию и бюджетированию.

В рамках решения поставленной здесь проблемы необходимо решить две взаимосвязанные задачи: а) определить величину поступления денег, б) определить бюджет затрат.

198

Âпервом случае речь идет именно о поступлении денег, а не

îвеличине дебиторской задолженности и возможных оплата х клиентами тех или иных счетов. Только те деньги, которые действительно поступят (лучше подумать, как вложить временно свободные денежные средства, чем мучительно искать деньг и на оплату затрат, которые внесены в бюджет предприятия), должны интересовать менеджера при решении вопроса о составле - нии финансового плана или бюджета фирмы.

Бюджет затрат складывается из определения обязательных платежей (в первую очередь оплата кредиторской задолженности, налоговые платежи, выплата процентов по кредитам и т.д.), выплаты зарплаты сотрудникам, средств на закупку сырья, материалов и пр. При более точном финансовом планировании имеет смысл составлять бюджеты наличности, закупок, текущ их, капитальных расходов и других видов возможных затрат.

С учетом решения поставленных выше проблем структурного порядка теперь можно непосредственно приступать к бюджетированию и финансовому планированию (в цифрах!) на оче- редной период. Техника бюджетирования (само составление сметы доходов и расходов по подразделениям и предприятию в целом) выходит за рамки вопросов, рассматриваемых в данно й работе, поэтому мы не будем здесь специально этого касать ся. Однако полезно ознакомиться с соответствующими публика циями39.

Но стоит ли (в рамках разрабатываемого бюджета фирмы и финансового планирования) максимизировать доходы и мини - мизировать расходы каждого подразделения?

Ответ вполне ожидаем. Так как подразделение — часть (структурная часть) фирмы, то решать проблемы такого порядка нео б- ходимо для всей структуры (структура не есть механическая сумма ее частей). Неверно считать, что максимизация доходов ка ж- дого подразделения даст ситуацию максимизации доходов в сей

39См. подробнее: Эксперт. 1996. ¹ 30. С. 31—37, ¹ 15. Ñ. 27—34; 1997.

¹13. Ñ. 24—26, ¹ 15. Ñ. 24—26, ¹ 17. Ñ. 68—69, ¹ 36. Ñ. 28—30, ¹ 40. Ñ. 44— 46, ¹ 48. Ñ. 36—37; 1998. ¹ 2. Ñ. 36—37, ¹ 12. Ñ. 42—44, ¹ 16. Ñ. 44—46,

¹32. Ñ. 32—33.

199

структуры. Тем более, что у нас имеются подразделения, которые создают доходы (финансовые ресурсы), а есть такие, кото - рые, не создавая никаких доходов, потребляют немалые фина н- совые ресурсы.

Столь же проблематичным будет положение фирмы, когда, любой ценой стремясь к минимизации расходов каждого подразделения, мы будем уверены в том, что получим в конечном итоге минимум расходов организации (предприятия).

Правильнее подход рационального лимитирования расходов и обязательного минимума доходов. Последовательное его осуществление в рамках всех подразделений должно обеспечить ф ормирование реального финансового плана и бюджета предприятия. В финансовом планировании (особенно в условиях практически полной неопределенности) более важным представляется достижение реальности бюджета, чем максимума доходов и минимума расходов предприятия как таковых. Это позволит избежать «общения» с «законом подлости» (или «законом падающего б у- терброда») для финансов фирмы, когда пик платежей приходи т- ся на период, когда на расчетном счете средств бывает явно недостаточно.

Важным элементом бюджетирования и финансового планирования является налоговое планирование. Выплата налого в — обязательное условие существования любого предприятия. Более того, будем исходить из обязательного требования законопослушания фирмы.

Вопрос состоит в другом — стоит ли платить налоги по максимуму? Нельзя ли законным способом минимизировать налоговые выплаты?

Такая постановка вопроса предполагает, что мы уже исчерпали возможности использования эрзац-денег и неплатежей как способов сокращения налоговых выплат (механизм, дающий положительный финансовый эффект для фирмы за счет указан - ных двух способов, рассматривался в разделе 12).

Следует подумать о наиболее рациональной с точки зрения налогов организационно-правовой форме предприятия. Именно поэтому в структуру фирмы включаются не только административные связи (отношения), но и соответствующие юриди-

200