§ 7.2. Достижение постоянства.

По меньшей мере пять разумных оснований мо­гут сделать замену идентичности, позиции или реализации бренда не только уместной, но и необходимой. Однако существует ряд серьезных причин, которые, во-первых, побуждают менеджеров осуществлять пе­ремены, во-вторых, мешают им поддерживать неизменную идентич­ность бренда. Выявление этих причин (схематично представленных на рис. 7.1.) может помочь фирме избежать непродуманных и прежде­временных перемен в идентичности/реализации. Одна группа при­чин связана с психологическими факторами, влияющими на решения менеджера по развитию бренда. Во второй — действуют ошибочные стратегические концепции или ложные представления о существую­щих идентичности/ реализации бренда.

Установки мышления менеджеров.

Ориентация на активное решение проблем. Люди, ответственные за развитие бренда, — от ассистента бренд-менеджера до исполнительного вице-президента — как правило, думающие, творческие личности. Они используют подходы, наце­ленные на поиск и решение проблем, распознание рыночных тен­денций и чуткое реагирование на них. А проблемы и новые течения есть всегда. Доля рынка даже для лучших брендов в лучшие времена подвержена спадам и конкурентному давлению. Постоянно появля­ются новые течения в дистрибуции, потребительской мотивации и других областях. Напористый, способный менеджер зачастую полагает, что он должен суметь изменить положение к лучшему, что обычно означает измене­ние одного из компонентов марочного капитала. Первые кандидаты на изменение — идентичность, позиция и реализация. Слишком велико искушение осознать, выявить проблему или тенденцию и действовать, даже когда курс на «действия» может нанести ущерб бренду. Представьте себе бренд-менеджера Black Velvet, которому на ежегодном заседании по планированию задали вопрос, как увеличить объем продаж (при общей тенденции этого сектора рынка к сокращению). И хотя от­вет «Ну, полагаю, мне нужно продолжать делать то, что уже делали пяте­ро моих предшественников» может отражать оптимальную стратегию, направленную на сохранение и защиту марочного капитала, он не произ­водит впечатления и, главное, не очень оригинален. Фраза «Я разрабо­тал радикальный план, который за один год может круто изменить поло­жение нашего бренда» составлена более профессионально и звучит более привлекательно.

Большие ожидания. Ориентация на поиск и решение проблем обычно связывается с надеждами на усиление бренда. Как правило, от менеджеров ожида­ют не сохранения показателей предыдущего года, а работы на при­рост, особенно в плане продаж и прибыли. Если ставится цель уве­личить эффективность бренда, само собой разумеется, что нужно что-то менять. И тут единственный выбор — изменение идентичнос­ти/реализации.

Идентичность/реализация разработаны предшественником. Люди, приверженные устоявшемуся видению бренда и его реализа­ции, лучше всех противостоят причинам и обстоятельствам, побуждаю­щим к изменениям идентичности. Однако идентичность бренда и ее реализация, возможно, были разработаны другими (иногда давно ушед­шими) людьми, особенно, если бренд достаточно старый. Новоиспечен­ный бренд-менеджер вряд ли получит удовлетворение от работы с таким брендом и будет мало связан с его идентичностью/реализацией. Таким образом, решение, что бренд и его посыл не отвечают требованиям со­временного рынка, и внесение серьезных изменений, вполне возмож­но, принимается безболезненно.

Стратегические ошибки.

Новые идентичность/реализация неэффективны. Иногда требуется время, чтобы идентичность/реализация начали ра­ботать. Потребителю надо привыкнуть к концепции, а реализация требу­ет постоянной доработки. «Раскрутка» идентичности бренда напомина­ет телешоу, которое медленно и постепенно набирает популярность, и лишь через два-три года становится хитом. Может потребоваться мно­го времени, чтобы завоевать свою телеаудиторию, а персонажам — обре­сти свои ниши и стать узнаваемыми. В течение этого времени (по мере развития сценария шоу) могут вводиться и исчезать персонажи, дораба­тываться элементы декораций. Время также необходимо и для того, чтобы идентичность / реализация бренда получили свою завершенность. Например, изначальным образом Marlboro был татуированный оборванец, и лишь со временем он превра­тился в ковбоя. Прошло несколько лет, и появилась Страна Marlboro. За­ключение о том, что идентичность Marlboro на этой «эмбриональной» стадии развития бренда получила завершенность, могло оказаться преж­девременным. Кроме того, существует еще и ловушка-«шоры», когда бренд достигает огромных успехов в реализации идентичности, но они остаются непри­знанными. Оценить успех гораздо труднее, чем кажется на первый взгляд. Компетентные люди могут расходиться во мнениях, так как су­дят об идентичности/реализации, исходя из разных оценок рынка. Результаты исследования могут быть неоднозначными, поскольку эффективность бренда может оцениваться по нескольким критериям, а в конкретном исследовании применяются лишь некоторые из них.

Новая парадигма требует новых идентичности/реализации. Менеджеры интуитивно, или учитывая прошлый опыт, должны посто­янно учитывать тенденции, действующие на рынке. Самое трудное — оп­ределить, какая из этих тенденций представляет фундаментальный ры­ночный сдвиг. Сможет ли изменение потребительских вкусов набрать силу, или это лишь незначительный всплеск? Алкогольные коктейли California Coolers и газированные напитки Clearly Canadian — примеры та­ких несостоявшихся товаров. Как сами они, так и движущие силы их не­долговечного успеха, сошли на нет. Даже при точном определении парадигматического сдвига не всегда ясно, следует ли изменять стратегию развития бренда. Старая страте­гия, даже если она неприемлема для значительного сегмента потреби­телей, может все же быть лучше, чем альтернативы. Например, когда бренд Weight Watchers подвергся атаке со стороны Healthy Choice, он мог продолжать использовать марочную идентичность, основанную на «идее» продуктов питания, позволяющих контролировать вес. Такая «опция постоянства» вызвала бы некоторое сужение идентичности до разряда «нишевого» бренда, что хотя и болезненно, но могло бы приве­сти к более здоровому (правда, более скромному) бизнесу.

Сохранение существующей идентичности перед лицом новой пара­дигмы имеет свои плюсы. Потерянные клиенты могут вернуться после того, как уляжется волна новой парадигмы, и начнется возвращение старой. К тому же исключается риск, связанный с тем, что обновленная идентичность потерпит крах из-за того, что она слишком заужена, не­своевременна или плохо реализована.

Можно найти более совершенные идентичность/реализацию. Менеджеры, задумывающиеся о смене идентичности бренда, порой упускают из виду, что существующая стратегия и способы ее реализации намного понятнее, чем любая предлагаемая альтернатива. Таким обра­зом, недостатки действующей стратегии заранее ясны, в то время как ре­зультаты использования неопробованной новинки нельзя предсказать. Причем всегда будет казаться, что альтернативы интереснее. И все же новые стратегии совсем не обязательно будут эффективнее прежних; в лучшем случае они могут привести к примерно одинаковым показате­лям доли рынка и прибыли.

Еще одна ловушка — завышенные ожидания: команда бренд-менеджеров бьется в бесконечных поисках совершенства и путей резкого увеличения эффективности, в то время как вероятность достижения того и другого крайне мала. Такая работа может превратиться в вынужденную и бесплод­ную трату ресурсов. Беда в том, что добиться «гениальной» идентичности и «гениальной» реализации очень трудно — отчасти оттого, что люди, способные генерировать такие идеи, встречаются весьма редко, а окруже­ние, в котором они могли бы реализоваться, — еще реже.

Потребителю надоели заезженные или скучные идентичность/реализация. Часто бывает, что идентичность/реализация надоели не столько потре­бителю, сколько бренд-менеджерам. Людей внутри фирмы реализация своего бренда может и утомлять, и раздражать. Это — реальный факт. И когда это происходит, они считают, что потребителю тоже надоела та­кая реализация. Менеджеры гораздо чаще видят повторы рекламы своего бренда, чем аудитория, которой она адресована. Фактически, к моменту, когда потребитель впервые сталкивается с новой рекламной кампанией, те, кто работает над ней, уже ознакомились с нею (или ее предварительны­ми вариантами) сотни раз.

Известный специалист по рекламе Росс Ривз (Ross Reaves) однажды сказал, что если бы его реклама была второй по качеству на рынке, то он всегда бы побеждал, потому что со временем восприятие рекла­мы первого конкурента притупится, и они будут вынуждены ее сме­нить. На вопрос, почему его агентство так дорого берет со своего кли­ента, компании Anacin, за то, что только гоняет один и тот же ролик, он ответил, что убедить менеджеров клиента не менять рекламу — де­ло дорогое. Когда заявляют, что причина изменения рекламной стратегии — уста­лость от нее, группа специалистов по бренд-менеджменту должна про­вести исследование и доказать, что реклама надоела именно потребите­лю. И помнить, что усталость потребителя — это не всегда так уж плохо: бренды от Bayer до Charmin свой процветающий бизнес построили именно на том, что изнурили потребителя одним и тем же настойчи­вым рекламным сообщением. Важно проводить различие между изношенностью позиции или иден­тичности и устареванием конкретной реализации. Реализацию можно изменить, не меняя позиции или идентичности.

Приступ паники. Когда смена идентичности бренда кажется необходимой, труднее все­го сохранять спокойствие и способность к анализу. При всех описанных выше факторах, побуждающих к смене идентичности бренда, сложно противостоять тяготению к этим изменениям, особенно когда этого ожидает рынок и об этом сигнализируют падающие продажи. Однако поспешные действия, подчас напоминающие панику, часто являются прямой противоположностью тому, что требуется при рассмотрении во­проса об изменении существующей долгое время идентичности бренда.

История пива Miller Lite поднимает некоторые вопросы, связанные с по­добным изменением идентичности. Компания Miller изобрела категорию легкого пива, позиционировав его не как диетический напиток, а как пиво с превосходными вкусовыми качествами и низкой плотностью — идеаль­ное пиво для заядлых любителей. Miller создала внушительный образ муж­ского товарищества (включающий не только мужественность, но и юмор, и спортивные развлечения), привлекая для рекламной поддержки быв­ших известных спортсменов. Задача — сделать так, чтобы аудитория почув­ствовала себя принятой в эту группу. Рекламные персонажи делились со зрителями своими шутками и никогда не смотрели на них свысока. Связь «бренд Miller Lite — потребитель» в значительной мере определялась этой атмосферой.

Такая идентичность бренда при поддержке рекламы и маркетинга специ­альных событий имела успех с 1970-х до конца 1980-х гг., но затем доля рын­ка Miller Lite начала сокращаться (с 12,5% до уровня ниже 10%). Способность брендов Coors Lite и Bud Lite привлечь молодых любителей пива — основ­ной контингент заядлых потребителей хмельного напитка — стала по мень­шей мере одной из причин неудачи Miller Lite. Блестяще использованный ра­нее имидж бывших (хотя и не старых) спортсменов утратил свои преимущества при обращении к молодежному сегменту потребителей пива. В результате компания отказалась от услуг рекламных агентств, с которыми сотрудничала ранее, и от дальнейшего проведения ставшей классической рекламной кампании Miller Lite (что привело к потере идентичности, которую она обеспечивала) и заменила ее живой, не­шаблонной рекламой под лозунгом «Мы — это мы, а они — это они». Подтекст слогана состоял в том, что Miller Lite — первое, а значит, и луч­шее легкое пиво. К несчастью, новую целевую группу, большая часть ко­торой к моменту появления на рынке Miller Lite еще не пила пива, запус­ком новой рекламной кампании привлечь не удалось.

Этот провал поднимает множество вопросов. Что вызвало падение Miller Lite? Если причиной была успешная деятельность конкурентов, которым удалось привлечь молодежь, значит ли это, что Miller должна была следо­вать за ними? Не поддалась ли Miller панике, отказавшись от надежной, ис­пытанной временем идентичности? Не истощила ли она при этом капитал бренда? Не испытывала ли постоянная группа потребителей дискомфорт (раздражение или даже гнев) от того, что их «друг» (компания Miller) заво­евывает другой целевой сегмент рынка? Осознали ли они, что им предпо­чли более молодых потребителей? Не лучше ли было бы продолжать ста­рую рекламную кампанию и примириться с потерей части рыночной доли? Не усугубил ли отказ от идентичности бренда Miller Lite его рыноч­ные потери?

Короче, имелись ли альтернативы смене идентичности бренда? Могла ли Miller сместить акценты в рекламе и сделать ее более привлекательной для молодежи, сохранив суть — мужественность, отношение к потребите­лям как к равным, активный отдых и развлечения? Может, спортсменов старшего поколения, сидящих в баре, стоило бы заменить группой моло­дежи на волейбольной площадке?

Другие бренды тоже вернулись к прежним отвергнутым слоганам. KFC с лозунгом «Мы готовим цыплят правильно!», а Seven Up с девизом «Uncola» — примеры концепций идентичности и лозунгов, появивших­ся после долгого забвения. Эти и им подобные примеры показывают, что стержневую идентичность и ее реализацию гораздо труднее усовер­шенствовать, чем принято считать, и что любые альтернативы должны иметь очень весомые доказательства своего преимущества над сохране­нием status quo.