§ 11.2. Создание бренда без рекламы.

Задачи создания бренда. При реализации стратегии бренда основное внимание обычно уделяется созданию (или укреплению) визуального присутствия, ас­социаций с брендом и/или глубоких отношений с потребителем (рис. 11.2.). Каждая из этих задач обусловлена идентичностью и пози­цией бренда. Даже обеспечение визуального присутствия требует руководства, поскольку некоторые подходы могут быть несовмести­мы с идентичностью бренда.

Силу визуального присутствия часто недооценивают. Такие брен­ды, как Intel, Coke и Visa, заняли доминирующие позиции на рынке главным образом за счет одного лишь присутствия. Каждый из них вездесущ в своем контексте: такая визуализированность может не только привлекать внимание при каждой покупке, но и влиять на восприятие. Такой бренд, как Intel, пользуется хорошей репутацией в отношении лидерства, успеха, качества и даже возбуждения и энер­гии в основном благодаря визуальному присутствию.

У визуального присутствия есть несколько компонентов, включая уз­навание («Вы слышали об этом бренде?»), самостоятельное вспомина­ние («Какие бренды вы знаете?») и положение на «вершине памяти» (top of mind) («Какой бренд первым приходит вам на память?») в про­цессе совершения потребителем покупки и в структуре отношения к бренду. Относительная важность каждого из них зависит от конку­рентной среды. Для небольшого или нового бренда на крупном рынке достижение узнавания может быть серьезной целью. В других ситуа­циях более важно. Для доминирующего бренда — особенного та­кого, который конкурирует на динамичном рынке, например, рынке жевательных резинок, — решающим может быть положение на верши­не памяти. В большинстве случаев на всех трех этих уровнях главной целью и мерой оценки результатов является осведомленность.

Создание ассоциаций — стержень создания бренда — управляется идентичностью бренда. Целью его являются не только сильные ассо­циации, но и дифференцированный бренд, такой как «Юго-Запад­ные авиалинии», Tiffany или Jaguar. Как показывает Исследование ценности брендов Young&Rubicam, основанное на структурном ана­лизе свыше 13 тыс. брендов более чем в 30 странах, дифференциа­ция в гораздо большей степени является ключом к сильному бренду, чем уважение, уместность и знание. Согласно модели Y&R, новые бренды прежде всего создают дифференциацию, а первым призна­ком ослабевания бренда обычно является ее утрата. Лояльность к бренду должна основываться на уникальных характеристиках: очень трудно создать сильную привязанность к бренду-подражателю.

По-настоящему сильные бренды, такие как Harley-Davidson и Saturn, для установления прочных отношений с целевой группой ре­шили не просто добиться визуального присутствия и дифференциа­ции, а сделать бренд важной частью жизни и/или самосознания кли­ента. При достижении глубоких отношений функциональные, эмо­циональные выгоды и/или выгоды с точки зрения самовыражения будут довольно сильными. Потребитель будет чрезвычайно лояль­ным и станет рассказывать другим о бренде, превознося его достоин­ства и оправдывая недостатки.

Создание прочных отношений: найдите слабое место потребителя. Создание прочных отношений с потребительским сегментом обычно гораздо важнее, чем это могут показать цифры. Лояльные потребители не только влияют на других, но и создают основу для стабильных продаж. Не все бренды могут создать многочисленную стержневую группу лояльных клиентов; например, утилитарному бренду с низкой степенью вовлеченности, такому как стиральный порошок Dash, можно и не мечтать выстроить такую группу. Но для иных брендов это станет серьезным достоянием.

Модель отношений с потребителем. Бренд не может развивать глубокие отношения без полного и ин­туитивного понимания потребителя. Нужно отыскать слабое место покупателя — ту часть его жизни, которая характеризуется значи­тельной степенью вовлеченности и преданности и/или показыва­ет, кто он такой, то есть его самовосприятие. Один из способов най­ти это слабое место — взглянуть на существующих лояльных клиен­тов: почему эти люди так сильно привязаны к бренду? Полезно ис­пользовать качественные исследования, цель которых — значитель­но расширить рамки обычных и выявить более глубокие мотива­ции. Главное — узнать потребителей как личностей, а не о потреби­телях как группах. Как бренд соединен с самовосприятием и обра­зом жизни потребителей? Наконец, посмотрите на ценности и убеждения потребителей, их занятия, интересы и имущество, дру­гими словами, кто они, что делают и чем владеют. Суть большинст­ва людей отражается в этих трех измерениях, как показывает мо­дель отношений с потребителей на рис. 11.3.

Ценности и убеждения. Набор ценностей и убеждений потребите­ля отображает сущность данного человека — то, что за ним стоит. Body Shop устанавливает связь с людьми, озабоченными социальны­ми проблемами; ее программы поддержки экономики стран третьего мира, спасения китов и бережного отношения к окружающей среде находят отклик в сегменте со схожими ценностями и убеждениями. Программа Ronald McDonald House по жилищному строительству для семей с тяжело больными детьми созвучна ценностям и убежде­ниям сегмента их клиентов. Слоган: «Think different» («Думайте по-другому») — и причудливая окраска компьютеров фирмы Арр1е адре­сованы людям, которые ценят волю свободного художника, восстаю­щую против монолитного конкурента. Microsoft, в свою очередь, для выражения набора ценностей использует слоган: «Where do you want to go today?» («Куда бы вы хотели отправиться сегодня?»), предназна­ченный для установления связи с сегментом потребителей.

Занятия и интересы. Второе измерение «Я» потребителя включа­ет занятия и интересы: теннис, просмотр футбольных матчей, путе­шествия, уход за домом, семья, денежные вклады, физические уп­ражнения, поездки на работу в город из пригорода и пикники. Бренд может установить связь с потребителем, став составной час­тью одного из этих занятий или интересов и предоставляя функци­ональные выгоды. North Face, например, мог бы стать частью поез­док на природу, предоставляя оснащение и знания, которые помога­ли бы туристам и альпинистам достичь своих целей. А онлайновый вкладчик мог бы рассматривать Charles Schwab, ведущую онлайно­вую брокерскую фирму, своим партнером в формировании инвести­ционного портфеля.

Имущество. Мы — это то, чем мы владеем. Понятие «имущество» здесь трактуется широко и включает людей, места, идеи или группы, равно как и вещи. Все это может выражать, подтверждать или удос­товерять чувство собственного «Я», иначе говоря, у потребителя есть то, что он называет «Я», а не «мое». Задача бренда — привязать себя к такому имуществу. В некоторых случаях (например, для Harley-Davidson) сам бренд является таких имуществом и предостав­ляет большие выгоды в плане эмоций и самовыражения. Когда по­требитель, держа в руках футболку с символикой Harley-Davidson, го­ворит: «Этот бренд — я сам», и рассказывает об опыте, сделавшем бренд частью его жизни, или когда обладание автомобилем Mercedes-Benz вселяет в кого-либо чувство достижения цели, можно сказать, что бренд достиг глубоких отношений с потребителями.

Движущая идея. Как показано на рис. 11.3, стержень создания бренда — это движу­щая идея: центральная концепция (как индивидуальность бренда) или программа (как чемпионат Adidas по стритболу или NikeTown), вокруг которой может разворачиваться ряд скоординированных программ создания бренда. Хорошая движущая идея ускорит осуще­ствление программ, которые:

• строят бренд, создавая визуальное присутствие, ассоциации и отношения;

• откликаются на потребности потребителей;

• вырываются из «хаоса».

Во многих случаях анализ наиболее уязвимых желаний потребителя позволяет выявить ту черту, благодаря которой и родится гениальная идея. Для Adidas такой движущей идеей стал чемпионат Adidas по стритболу. У целевой молодежной аудитории Adidas нашла отклик идея выходных, наполненных общественной деятельностью и физи­ческой активностью. На рис. 11.4. приведено еще несколько примеров движущих идей и соответствующих им слабых струнок потребителей. Движущие идеи могут исходить и со стороны бренда, например:

• Продукт. Thinkpad компании IBM, iMac компании Apple и Audi TT — это все заявления о бренде, которые могут двигать работу по созданию бренда.

• Позиция. История Haagen-Dazs — пример того, как позиция бренда может быть движущей идеей ряда программ.

• Индивидуальность бренда. Индивидуальность Virgin вдохновила несколько движущих идей, например, программу с воздушными шарами.

Бренд	Слабое место потребителя	Движущая идея
Adidas	Командные соревнования как развлечение на выходных	Чемпионат Adidas по стритболу
Coca-cola	Патриотизм и любовь к торжествам	Передача олимпийского факела
Harley-Davidson	Чувствовать себя свободным мачо	Общество владельцев Harley
Maggi	Веселове приготовление пищи для семьи и друзей	Kochstudio
Starbucks	Функциональное и социальное удовольствие от ежедневных перерывов на чашучку кофе	Развитие сети европейских «кофейных домиков»
NAG Heuer	Идентификация с яхтенным спортом	Спонсирование Уитбредской регаты.

Рис. 11.4. Примеры движущих идей.

Очевидно, что вдохновленная движущая идея может вывести из за­труднительного положения и стать главным импульсом для ряда про­грамм создания бренда, как в случае с NikeTown и чемпионатом Adidas по стритболу. Но как выработать такую движущую идею? Тут многое зависит от везения. Гуру менеджмента Том Питерc как-то по­советовал компаниям «упиваться беспорядком и радостями случай­ных открытий — это и есть счастливый билет!» Но не случайно, что одни фирмы более удачливы, чем другие; как однажды заметил Луи Пастер: «Удача благоволит только подготовленному уму». Компания может создать у себя такую культуру и структуру, когда люди могут признавать выдающуюся идею и, что гораздо более важно, обладать побуждающими мотивами и властью для ее реализации. Можно со­здать процесс, увеличивающий шансы найти выигрышную движу­щую идею. У такого процесса, скорее всего, будет три стадии.

Первая стадия будет состоять в представлении наиболее важных элементов бренда и потребителя. Для бренда этими аспектами явля­ются имидж бренда, его идентичность (включая индивидуальность, символы и сущность бренда, ценное предложение и позицию брен­да). В отношении потребителя — это занятия и интересы, ценности и убеждения, а также имущество, уже обсуждавшееся выше.

Вторая стадия — определение возможных движущих идей, основан­ных на концепциях и интуитивном понимании, выработанных на первой стадии. Задайте себе несколько основных вопросов, которые вам помогут. В чем тут на самом деле волшебство? Что действитель­но отвечает чаяниям? Что отличается от других брендов? Официаль­ная лаборатория творческого мышления была бы ценным вложени­ем. Заметьте, что такие лаборатории не должны заниматься только «мозговым штурмом», а разрабатывать действенные и долгосрочные программы творческого мышления.

Третья стадия — оценка предлагаемых движущих идей. Какие про­граммы создания бренда могут дополнять друг друга? Каким будет по­следующее воздействие? Сколько человек из целевого сегмента сле­дует затронуть? Какие ассоциации следует создавать? Как следует из­мерять успех? Как уточнить концепцию, чтобы она стала еще лучше?

Hobart Corporation

Хотя Hobard Corporation, производящую оборудование для пищевой промыш­ленности уже более 100 лет, можно было и не считать лидером в своей области, она заслужила прочную репутацию благодаря своим высококачественным изде­лиям. Эта крупнейшая корпорация охватывала розничный сектор (то есть ресто­раны и пекарьни) и сектор пунктов питания (в школах и т. п.), а также управляла крупными товарными категориями в своей отрасли. Другие ведущие компании преуспели только в отдельной товарной категории (например, замораживание продуктов) или хорошо известны лишь в одной из областей индустрии.

Корпорация Hobard хотела большего. Она стремилась создать устойчивое кон­курентное преимущество, став лидером не только по производству, но и по иде­ям. Ведущей идеей стало предложение советов и решений повседневных про­блем, с которыми сталкивались посетители ее ресторанов и прочих заведений по ходу своей деятельности: поиск и найм хороших работников, безопасность пищи, сокращение расходов, уменьшение усушки и рост продаж. Эти оргвопросы и составляли «слабое место» потребителя.

Движущая идея разрешения повседневных проблем потребителей превратилась в мощную программу создания бренда, где главная роль отводилась PR. Меропри­ятиям, посвященным конкретным и неотложным проблемам потребителей, предшествовала реклама в прессе. Например, в одном из рекламных объявлений на раковине изображалась надпись: «Сотрудники должны мыть руки перед выхо­дом на работу» и задавался вопрос: «Нужен ли более всеобъемлющий подход к бе­зопасности пищи?» В тексте рекламы предлагались решения, рекомендованные Hobard:, под слоганом: «Надежное оборудование — надежный совет».

Рекламная кампания в прессе играла лишь небольшую роль во всей программе создания бренда, разработанной при помощи Hensley, Segal and Rentschler — компании, занимавшейся B-2-B-коммуникациями. Hobard работала непосредст­венно с журналистами из торговых изданий, чтобы добиться даже не prodact placement, а, скорее, idea placement. Появлялись статьи с такими, например, за­головками: «Холодная война: замораживание вооружает рестораторов против пищевых отравлений» (эта статья вышла в Hotel Magazine). Hobard также изме­нила подход к представлению новых продуктов, делая акцент на том, как про­дукт помогает клиенту справиться с основными проблемами его бизнеса. На­пример, при представлении посудомоечной машины Hobard Turbo Wash основ­ное внимание уделялось не таким техническим решениям, как потайные сопла, а тому, насколько она облегчает неприятную работу — чистку сковородок и кас­трюль — и доставляет радость служащим ресторанов и пунктов питания.

Hobard также основала журнал для клиентов «Мудрец: проверенные советы для профессионала пищевой индустрии». В нем печатались серьезные статьи, и про­давался он в обычных газетных киосках, чтобы не восприниматься как корпора­тивное рекламное издание. А чтобы привнести этот акцент и в профессиональ­ные выставки, при киоске Hobard создали «Идейный центр», где люди могли за­дать экспертам вопросы о проблемах, с которыми они сталкиваются в своем биз­несе. Внутри же организации сообщение о лидерстве подкреплялось собрания­ми отделов и компании и через внутренние информационные бюллетени.

Помимо этого, Hobard делилась своими ценными советами в речах на важней­ших профессиональных шоу и мероприятиях, таких как Саммит по вопросам домашнего питания и Национальная конференция консультантов в области пи­тания. Кроме того, компания предлагала огромное количество информации по важнейшим вопросам на своем веб-сайте, где посетители могли найти докумен­ты, ответы экспертов, материалы брифингов и другую информацию, обновля­емую еженедельно. Информация Hobard также со стратегической целью разме­щалась на многих других сайтах, которые часто посещали люди, занятые в дан­ной индустрии, а отдельные документы широко распространялись в печати.

Модель бизнес-отношений. Компании — это тоже клиенты. Как и люди, компании облада­ют ценностями и убеждениями, которые занимают центральное место в их существовании. Однако два остальных угла треуголь­ника самовосприятия потребителя в модели отношений с клиен­том (рис. 11.3.) следует заменить организационной миссией и оргвопросами и проблемами.

Ценности и убеждения. Оргценности, конечно же, имеют свой собственный привкус. Для Body Shop важна социальная активность, в то время как высшими приоритетами для других фирм могут быть искусство или благотво­рительность. Hewlett-Packard проявляет особый интерес к сотрудни­кам и к их профессиональной и личной реализации. Chevron беспо­коится об окружающей среде. 3M покровительствует новаторству в разных его формах.

Миссия компании. У каждой компании есть миссия, или определяющая деятельность. General Motors разрабатывает, создает и распространяет автомоби­ли. Компания Xerox занимается цифровой документацией. Disney де­лает людей счастливыми. Миссия важна для компаний с функцио­нальной и с эмоциональной точек зрения, это то, что стоит за этими компаниями. Бренду, желающему установить отношения с компани­ей, следует обратить внимание на широко определяемую миссию. Например, поставщик GM мог бы установить связь, занявшись доро­гами, безопасностью автомобилей или ралли. Таким образом, бренд поставщика продемонстрировал бы, что разделяет страсть к автомо­билям и к их положению в обществе.

Оргвопросы и проблемы. У каждой компании есть вопросы и проблемы, как и набор ценных качеств, разработанных и направленных на их решение. Корпора­ция Hobard, описанная во врезе, есть пример того, как эти оргвопро-сы стали движущей идеей. Компания просто спросила саму себя, ка­кие серьезные проблемы должны преодолевать их клиенты, чтобы успешно вести дела, а затем постаралась стать авторитетным совет­чиком по этим проблемам.

Инструменты создания бренда. Будь вашей целью улучшение визуального присутствия, создание ассоциаций или глубоких отношений, как вы будете выстраивать программы создания бренда вокруг движущей идеи? Исторически краеугольным камнем большинства программ создания бренда было эффективное использование рекламы в СМИ. Но предположение, что для успешного создания бренда требуется найти хорошее агент­ство, стимулировать его разработать великолепную рекламу и про­финансировать широкую рекламную кампанию, быстро устаревает. Поручение создания бренда агентству, которое (несмотря на воз­можные заявления в обратном смысле) обладает хорошим умением создавать рекламу, больше не является рецептом успеха брендинга, если когда-нибудь являлось.

Реклама в СМИ может быть мощным инструментом, особенно ес­ли запускается такая поистине грандиозная кампания, как «Got milk?» («Есть молоко?»), и она, скорее всего, продолжит поглощать огромную часть бюджета на создание бренда. Но у рекламы в СМИ есть ряд проблем и ограничений, что делает опасным игнорирова­ние растущего списка альтернатив.

Реклама в СМИ становится все более фрагментированной из-за развития специализированных журналов и газет и бурного роста специализированных телевизионных станций. В этом есть положи­тельная сторона, поскольку теперь возможно достижение целевой аудитории в контекстах, которые благоприятны для бренда. Но это означает, что эффекты масштаба, прежде ассоциировавшиеся с рекламой в СМИ, более труднодостижимы, потому что теперь для воздействия на то же количество людей используется гораз­до больше рекламы, распространяющейся по разным источни­кам. Кроме того, поскольку немногочисленные таланты создают слишком много рекламы, труднее нанести необходимый «креа­тивный удар».

Один только размах неразберихи, вызванной короткими реклам­ными роликами на радио и ТВ, грозит отпугнуть членов аудито­рии. Исследования показывают, что потребители скептически от­носятся к рекламе. При исследовании поведения потребителей лишь 16% населения Великобритании признало, что они обраща­ют внимание на рекламные паузы, при этом 65% заявили, что больше не доверяют телерекламе, и каждый третий сказал, что все рекламные ролики раздражают или возмущают. Хотя на эти цифры наверняка повлияла систематическая погрешность, пе­чально думать, что рекламу игнорируют 84% ее потребителей и лишь 1/3 опрошенных считают ее заслуживающей доверия и не раздражающей.

Особое внимание создателям брендов следует уделить тому факту, что реклама в СМИ по большей части пассивный инструмент, кото­рому не хватает сильной связи с альтернативными инструментами, что сделало бы ее более эмпирической и вовлекающей. Таким обра­зом, возможность установления глубоких отношений с потребителя­ми через рекламу относительно небольшая.

К счастью, от рекламы в СМИ не требуется быть доминирующим или даже ведущим инструментом создания бренда. Сильные бренды создавались другими инструментами, играющими ключевые роли, включая Интернет, спонсорские программы, директ-маркетинг, флагманские магазины, потребительские клубы, сэмплинг, щито­вую рекламу, другие визуальные средства, брендируемые програм­мы коммунального обслуживания, наличие киосков и выставки в магазинах — и это, конечно, далеко не полный список. Вспомните чемпионат Adidas по стритболу, универ­маг NikeTown, рекламные трюки Virgin и спонсирование компани­ей MasterCard Кубка мира по футболу. Проблема в том, что получе­ние доступа ко множеству инструментов создания бренда, имею­щихся в распоряжении компании, и управление ими при выходе за рамки рекламы, может оказаться трудным делом из-за недостатка внутреннего опыта.

Выводы:

Идентичность бренда — особенно стержневая идентичность и сущность бренда — часто выражается одним словом или краткой емкой фразой. Если конкретизировать идентичность, она станет бо­лее определенной, а значит, ее можно использовать при руководст­ве программами по созданию бренда более успешно. В теме рассматривается несколько приемов конкретизации идентично­сти. Приемы делятся на четыре группы. Ревизия программ под­держки идентичности поможет определить реальное содержание, стоящее за желаемыми параметрами идентичности бренда. Ролевые модели идентичности — это действия и программы, осуществляющие коммуникации бренда. Разработка визуальных метафор — иной способ наполнить идентичность жизнью. Наконец, установление приоритета идентичности бренда определяет, на каком параметре должны фоку­сироваться позиционирование и мероприятия по созданию бренда.

Важнейший шаг в реализации идентичности бренда — это проин­формировать о ней членов организации и ее партнеров. Чтобы ком­муникация была эффективной, она должна привлекать внимание, рождать понимание и побуждать к действию. Такая коммуникация может принимать разные формы, в том числе презентации силами лиц, представляющих бренд, семинары, видеоматериалы, книги или руководства.

При реализации стратегии бренда основное внимание обычно уделяется созданию (или укреплению) визуального присутствия, ас­социаций с брендом и/или глубоких отношений с потребителем. Целью реализации стратегии бренда является создание прочных взаимоотношений с потребительским сегментом, которые невозможны без полного и интуитивного понимания потребителя, в частности без знания «слабых мест» его сознания. «Слабые места» призвана определять модель отношений с потребителями, в рамках которой на основании имиджа, идентичности, предложения ценности и позиции бренда с одной стороны, а также занятий, интересов, ценностей, убеждений и имущества потребителей с другой стороны.

Основные термины и понятия:

• Ревизия программы поддержки идентичности.

• Ролевые модели идентичности.

• Визуальная метафора.

• Установление приоритета идентичности бренда.

• Стратегический императив.

• Подтверждающий пункт.

• Внутренние ролевые модели.

• Персонификация бренда.

• Внешние ролевые модели.

• Визуальное позиционирование.

• Внутренний имидж бренда.

• Визуальное присутствие.

• Модель отношений с потребителем.

• Движущая идея.