§ 12.2. Управление глобальным брендом.

Планирование глобального бренда. Деловой опыт известной компании, выпускающей расфасованные товары, иллюстрирует основную проблему управления брендом в глобальном масштабе. Только два года назад вновь назначенный ме­неджер глобального бренда организовал презентацию стратегии для каждого менеджера в каждой стране. Практически все региональ­ные бренд-менеджеры использовали свою собственную терминоло­гию, свои собственные модели, не говоря уже о том, что они разра­ботали свои собственные стратегии. Это был хаос, которым практи­чески невозможно было управлять и который влиял на внутренний маркетинг, ослабляя бренды. К сожалению, подобная модель исполь­зуется довольно часто.

Немногим лучше выглядела другая фирма, которая разработала глобальную стратегию планирования вместе с моделями и термино­логией, но не смогла добиться ее понимания или признания бренд-менеджерами различных стран. В результате эта стратегия внесла больше путаницы, чем ясности.

Модель планирования бренда. Фирмы, которые подошли ближе всех к практике глобального бренд-лидерства, применяли модель глобального планирования бренда, подходящую для всех рынков и товаров. Модель планирова­ния дает уверенность в том, что представление бренда выглядит и звучит одинаково в Испании, Сингапуре или Чили для всей товар­ной линии. Для презентации используется единая терминология, единая модель подачи информации стратегического и аналитичес­кого характера. Большинство фирм, имеющих недостатки в данной сфере, признают, что это препятствует превращению их брендов в глобальные на высококонкурентом рынке. Общий процесс планиро­вания бренда является краеугольным камнем в создании синергии и системы рычагов влияния на глобальном рынке. Без этого компания останется раздробленной и фрагментарной.

Предлагаемая ниже модель, обеспечивает структурную основу процесса планирования бренда и связанных с ним моделей. Конечно, существуют и другие решения. Более того, часто имеет смысл адаптировать общую модель к имеющемуся окружению, как и к имеющемуся наследию фирмы в сфере планирования. Фирма-по­ставщик безалкогольных напитков в продовольственные магазины 100 стран, например, может разнообразить свои организационные модели, чтобы не выглядеть «тяжелой» компанией, которая занима­ется исключительно прямыми продажами.

Однако имеется несколько базовых элементов (рис. 12.2.), к которым нужно обратиться — это стратегический анализ, стратегия бренда, спецификация программ по созданию бренда и описание целей и средств. Более конкретно, для каждого элемента должны рассматри­ваться следующие аспекты.

Стратегический анализ

• Анализ потребителей. Какие сегменты являются ключевыми? Каковы мотивации потребителей (действительные, а не назван­ные самими потребителями)? Какие эмоциональные выгоды и са­мовыражения присутствуют в данном классе товара? Какова зона наилучшего восприятия потребителя, его главные жизненные ус­тремления и его самооценка, к которым можно «привязать» бренд? Каковы неудовлетворенные потребности, которым бренд мог бы быть адресован?

• Конкурентный анализ. Кто является главными конкурентами? Как они позиционируют себя? Каковы их программы по созда­нию бренда, насколько они эффективны?

• Анализ бренда. Каков имидж бренда? Каковы его позитивные и негативные стороны? Каковы стратегические инициативы? Ка­кие прогнозы можно сделать относительно планов и реальных возможностей компании?