7.4. Визначення потреби у трудових ресурсах

У даній частині виробничого розділу бізнес-плану розглядається питання забезпечення бізнесу одним із головних його ресурсом – виробничим персона­лом. Тут можна виділити такі аспекти: кількісна оцінка потреби в чисельності працюючих за фахами і категоріями; вимоги до якісного складу працюючих;

- застосовувані системи оплати праці;

- організація праці.

Найбільше простим вважається рішення першого питання, тому що для цього достатньо скористатися технологічними картами організації виробництва. У них приводиться повний перелік вимог до кількісного складу працюючих по обслу­говуванню й експлуатації устаткування. За допомогою перемножування кількості устаткування і – го виду на норматив чисельності працюючих ] – того фаху і на­ступного підсумовування, одержуємо загальну потребу в основних робітників, що обслуговують технологічне устаткування. Таким же чином розраховується чисельність допоміжних робітників (наладчиків, ремонтників).

Іншим варіантом (для неавтоматизованого устаткування), потреба в чи­сельності визначається в залежності від норми виробітку:

Пч = Опс / С / Нв, (7.3)

де Пч – потреба в чисельності робітників – відрядників;

Опс – середньодобовий обсяг виробництва;

С - кількість змін роботи;

Нв - норма виробітку.

Подібні норми існують для визначення потреби в управлінському пер­соналі середньої ланки (майстра, начальників змін і ділянок). У разі потреби вони корегуються під умови конкретного бізнесу

Вимоги до якісного складу працюючих повинні складатися у формулюванні конкретних вимог, висунутих при наборі робочої сили. Іноді в цій частині бізнес-плану приводяться типові умови контрактів. Особливу довіра інвесторів викли­кає наявність у них указівки про ступінь відповідальності за кінцеві результати роботи, особливо за якість продукції й цілість матеріальних цінностей.

Висунуті вимоги до персоналу повинні бути узгоджені з системою опла­ти їхньої праці. В одній і тій же фірмі можуть використовуватися різноманітні форми оплати в залежності від категорії персоналу. Головне щоб вони були обґрунтовані з погляду урахування їхніх гідностей і хиб.

При відрядній формі основним елементом її організації є кількість фак­тично виготовленої, придатної продукції і відрядної розцінки на виробницт­во виду продукції; при погодинній – тарифна ставка робітника і кількість відпрацьованого їм робочого часу. Відрядна форма оплати праці підрозді­ляється на такі системи: пряма, преміальна, прогресивна, непряма, акордна і нормативна. Розрізняють просту погодинну і погодинно-преміальну систе­ми заробітної плати. У залежності від форм організації виробництва і праці використовується Індивідуальна і колективна оплата праці.

Маючи ряд вагомих переваг: простість і доступність, зацікавленість у збільшенні продуктивності і т.п., відрядна форма оплати, у той же час має і ряд хиб:

- недостатнє стимулювання якісних показників виробництва і праці;

- відсутня зацікавленість робітників у кінцевих результатах роботи того або іншого структурного підрозділу;

- слабко орієнтує робітників на ощадливу витрату матеріальних і фінансових ресурсів.

У свою чергу, для впровадження погодинної системи оплати праці не­обхідно наявність таких умов:

1. Збільшення обсягу виробництва не залежить від ступеня трудових і фізич­них спроможностей і зусиль робітника;

2. Кількісні показники виробітку не піддаються точному виміру;

3. Налагоджено чітке табельне урахування відпрацьованого робітником часу;

4. Існування Інших ( критеріїв оцінки, що залежать не від виробітку), робот;

5. Можливість установлення достатньо високого розміру годинної ставки при котрій самий факт роботи, вже є достатньо сильним стимулом якісної роботи.

Крім індивідуальних, можливо використання колективних форм опла­ти праці. У цьому випадку нарахування колективної (бригадної) заробітної плати провадиться у відповідності з відрядними комплексними розцінками. При цьому у виді базисного показника використовується кінцевий результат діяльності фірми. Частіше усього – обсяг продажів.

Тому що задачею обґрунтування форми оплати праці є вибір такої із них, щоб стимулювала високий кінцевий результат, то першим етаном його здійснення є визначення пріоритетів. Необхідно чітко усвідомити, що зараз найбільше вигідно фірмі: збільшити обсяг виробництва або підтримувати його на старому рівні; зміцнити технологічну дисципліну або розширити кількість пільг при продажу і т.п.

Далі необхідно провести власне добір найбільше раціональних форм оплати праці, з огляду на властиві їм переваги й недоліки. Причому тут мож­ливо пропозиція різноманітних форм для кожного з підрозділів.

І, нарешті, на третьому етапі доцільно доповнити вибір системою мате­ріального стимулювання в досягненні високих кінцевих результатів діяль­ності фірми. Важливість цього етапу полягає в тому, що яка б форма оплати праці не була б узята на озброєння, вона не може виконувати в повному об­сязі стимулюючі функції. У той же час кінцевим результатом підприємниць­кої діяльності є прибуток. Отже, базисна форма оплати праці повинна бути доповнена формою участі персоналу фірми в прибутку.

Завершальним елементом системи є питання організації праці. Зрозуміло, що вона не повинна заходити в суперечність із раніше розглянутими елемен­тами. Особливо це стосується контролю за дотриманням технологічної і ви­робничої дисципліни. Тобто, якщо передбачена форма санкцій за недотримання вимог до якості продукції, то в організації праці повинна бути перед­бачена відповідна функція.

Докладне освітлення даного питання підходить більш для внутрішнього бізнес-плану. Тут необхідно розробити детальний план-графік робіт із здійснення орган­ізаційних заходів, спрямованих на удосконалювання трудових відношень на підприємстві. У випадку формування зовнішнього бізнес-плану достатньо зазна­чити на наявність даних заходів, витрат на їхнє здійснення і гадані результати.