3 Особенности американского и японского менеджмента

При созд. Модели нужно учит.: тип собств., форма гос. Устр-ва, зрелость рыноч. Отнош., национ. Особ-ти

обе школы основное внимание уделяют активизации. челов. фактора, постоянным инновациям, диверсификации товаров и услуг, разукрупнению крупных предпр и умеренной децентрализации пр-ва; ориентир. на разработку и реализацию долгосроч-х стратегич планов развития пред-ия.

Америк. Школа. Основу амер. системы упр-ия состав. принцип индивидуализма. В процессе освоения огромных территорий вырабатывались такие нац. черты характера, как инициативн-ть. и индивидуализм. В США в процессе упр-ия ставка делается на яркую личность, способную улучшить деятельность организации. существуют жесткие структуры управления, обладающие опред. фун-ми. Глав. стимулом для. работников явл. экономич.фактор (деньги). Существование морально-психологических запретов, сдерживающих инициативу и творчество работников. В кризис ситуациях менеджеры стараются увол. часть персонала, чтобы уменьш. расходы организации и сделать ее конкурентоспособной, работники согласно контракту о приеме на работу ориентир. на выпол. своих функц. обязанностей. Успешной считается только вертикальная карьера. Деловая карьера обусловливается личными результатами.

Японская школа. формиров под влиянием двух факторов: творч. освоение зарубеж. опыта в области организации и управления; последов. сохранение национальных традиций.

Широкое распространение в Японии получила доктрина патернализма. Патернализм - доктрина об “благотворительном” отношении предприним. к занятым работникам.

Для Японии характерна традиционная установка общественного сознания на коллективизм.

Менеджеры ориентир-ся на группу и организацию в целом; применяются более гибкие структуры упр-ия, создаваемые и ликвидируемые по мере выполнения конкретных задач; для работников значимую роль играют социально-психологич. факторы (чувство принадлежности к коллективу), трудящиеся руководствуются понятиями внутреннего долга и подчиненности своих интересов интересам коллектива, существ. закон пожизен. найма; работники стремятся не только выполнить свои должност. обяз-ти, по и сделать макс. полезного для своей орг-ии. Карьера японского специалиста чаще носит горизонтальный характер. Продвижение по службе по старшинству и стажу работы. Замедленная оценка работы сотрудника и служебный рост.

4 Функции управления

- основные части любого процесса управл-я, независимо от особ-ей орг-ции.

Планирование- стадия процесса упр-я, на кот-ой опред-ся цели дея-ти, необходимые для этого ср-ва и методы наиболее эфф-ые в конкр. усл-х.

Планиров. отвеч. на три вопроса: где находимся в настоящ. время? Куда хотим дв-ся? Как собир. это дел-ть?

Планиров. вкл: постановку целей, прогнозиров., стратегич. планиров., текущее планиров.

Организация- предполагает обеспечение совместной эфф-ой работы людей для достижения целей фирмы.

Важной частью явл-ся разр-ка орг стр-ры. Организация предусматривает наличае полномочий(право менед исп-ть опред ресурсы орг-ции и направлять усилия сотр-ков на вып-ие задач), ответственности и делегирования полномочий(передачу).

Координация-обеспеч-ет. беспереб-ть, и непрерыв-ть управл. процесса. Глав. цель: достиж. согласов. в работе всех звений орг-ции путем установки рационал. связей .

Мотивация- пpoцecc пoбyжд-щий людeй к деятельности для дocтижeния личныx цeлeй, a тaкжe цeлeй opгaнизaции. Необходимо четкое представление о потр-х и вознагражд-ии. Пoтpeбнocть - этo oщyщeниe чeлoвeкoм нeдocтaткa чeгo-либo. Вoзнaгpaждeниeм явл. вce тo, чтo чeлoвeк cчитaeт цeнным для ceбя.

Контроль- это проверка выполнения поставленных задач. Контроль начин-ся с момента постановки цели. Элемент обрат. связи.