Литература

1. Голъдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Конспект лекций. Таганрог, 1995.

2. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала: В 2 т. М., 1997.

3. Дафт Р.Л. Менеджмент. СПб., 2000.

4. Дракер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. М., 2000.

5. Карлофф Б. Стратегия и лидерство. М., 1998.

6. Искусство менеджмента: Практ. пособие: Пер. с англ. М., 1998.

7. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М., 2000.

8. Милънер Б.З. Теория организаций. М., 1998.

9. Орлов А.И. Менеджмент: Учеб. М., 1999.

10. Ребрин Ю.И. Основы экономики и управления производством: Конспект лекций. Таганрог, 2000.

11. Теория системного менеджмента / Под ред. В.Г. Янчевского, Р. С. Седегова. Мн., 2001.

Тема 6: Организация как функция менеджмента

6.1. Понятие организационной деятельности.

6.2. Делегирование, полномочия и ответственность.

6.3. Виды полномочий.

6.4. Эффективное распределение полномочий.

6.1.Понятие организационной деятельности

Необходимость организационной деятельности обусловлена:

• Для достижения своих целей люди вынуждены объединяться;

• Любая совместная деятельность требует координации

• Любая совместная деятельность людей будет более эффективной, если для каждого члена организации определено: что он должен делать, за что он несет ответственность и кто его контролирует.

Ответ на три этих вопроса определяет организационную роль члена общности. Совокупность и взаимосвязи организационных ролей образуют организационную структуру предприятия.

Три направления организационной деятельности:

1. определение норм управляемости

2. установление взаимоотношений полномочий и ответственности, которые связывают руководителей разных уровней и их подчиненных

3. формирование организационной структуры

Процесс организационной деятельности:

• установление целей предприятия

• выявление и классификация видов деятельности, необходимых для достижения целей

• группировка видов деятельности (max эффективное использование ресурсов)

• формирование структурных подразделений, определение их целей, закрепление за ними групп видов деятельности

• распределение полномочий

• вертикальная и горизонтальная взаимоувязка подразделений (должностные связи и информационные потоки).

В основе построения организационных структур лежит два основных принципа.

1. Принцип единства цели, согласно которого организационная структура является эффективной, если она способствует сотрудничеству людей при достижении целей организации.

2. Принцип эффективности, согласно которого организационная структура является эффективной, если она способствует достижению людьми целей при минимальных нежелательных последствиях или издержках.

При этом под издержками понимаются не только затраты материальных и финансовых ресурсов. Сюда также относится индивидуальная и групповая удовлетворенность или неудовлетворенность сотрудников существующей структурой организации. И с точки зрения сотрудника структура является эффективной, если она:

• во-первых, не допускает информационных потерь и ошибок;

• во-вторых, обеспечивает удовлетворение от работы;

• в-третьих, имеет четкие линии подчиненности и распределения ответственности;

• в-четвертых, позволяет участвовать в принятии решений;

• в-пятых, обеспечивает необходимый социальный статус и придает уверенность в будущем;

• в-шестых, предоставляет престижный уровень заработной платы.

При организационной деятельности, также как и при любой другой деятельности помимо прямой и видимой эффективности всегда существуют еще и внешние эффекты, учет которых всегда достаточно сложен, а зачастую и невозможен. Это можно продемонстрировать на следующем примере.

Пусть в некоторой организации у каждого из руководителей подразделений работает машинистка, выполняющая машинописную работу для всего подразделения. Очевидно, что:

• во-первых, загрузка машинисток различна;

• во-вторых, технические средства (пишущие машинки или компьютеры) используются не эффективно;

• в-третьих, между машинистками возможны конфликты, поскольку, выполняя различные объемы работ, они получают одинаковую заработную плату.

Для преодоления всего этого, возможно, покажется целесообразным создание в организации единого машинописного бюро, выполняющего машинописные работы для всех подразделений. Очевидными достоинствами данного организационного преобразования являются:

1) более равномерная загрузка всех машинисток и возможное сокращение некоторых из них;

2) более эффективное использование технических средств и возможное высвобождение некоторых из них;

3) ликвидация причин конфликтов, связанных с неравномерной загрузкой машинисток.

Т.е. налицо видимая эффективность такого преобразования. Вместе с тем руководители подразделений лишаются возможности оперативно готовить срочные документы. Вследствие этого, принимаемые решения не смогут быть быстро документально оформлены, что может привести к ощутимым потерям для организации в целом

Таким образом, проводя какие-либо организационные преобразования в рамках отдельной функции управления или отдельного подразделения важно не замыкаться на эффективности этого мероприятия, которую зачастую легко посчитать, а необходимо иметь в виду то, как эти изменения скажутся на эффективности работы всей организации, что посчитать значительно сложнее, а иногда вообще невозможно.