IV. Специальные бюджеты

Цель разработки специальных бюджетов - это оптимизация прибыли и ее распределение. В систему этих бюджетов входят:

4.1. Бюджет балансовой прибыли, в котором обосновывается сумма прибыли до налогообложения по источникам ее получения и распределение балансовой прибыли, включая налоги и другие обязательные выплаты из прибыли.

4.2. Бюджет чистой прибыли предусматривает расчет чистой прибыли и ее распределение по направлениям использования с учетом решаемых задач и приоритетов (резервный фонд, фонд накопления, фонд потребления, включая выплату дивидендов - названия фондов могут быть уточнены с учетом существующей практики на предприятии).

4.3. Налоговый бюджет, где обосновываются показатели налоговой базы по видам налогов и сборов, начисление налогов по направлениям выплат, а также план-график выплат по налогам. Данные налогового бюджета включаются в бюджет движения денежных средств (денежных поступлений и выплат).

Перечисленные виды бюджетов могут разрабатываться по структурным подразделениям, которым определен статус центра финансовой ответственности, а также по видам деятельности. При этом, число разрабатываемых бюджетов может быть меньше или больше, что определяется, во-первых, готовностью, в том числе методической и информационно-аналитической, к применению системы бюджетов для обеспечения эффективной работы всех подразделений предприятия, во-вторых, спецификой организации производства и возможностью структурировать бизнес по определенным бизнес-единицам, формирующим конечные финансовые результаты.

Следует отметить, что разработка бюджетов и организация их исполнение достаточно непростой вопрос, так как затрагивает и мотивацию персонала, и повышение ответственности каждого структурного подразделения за конечные финансовые результаты. В то же время применение бюджетирования позволяет сопоставлять полные затраты по основным видам деятельности с возможными доходами, оценить эффективность вида деятельности (структурного подразделения) и определить условия повышения их эффективности.

14.3 Бюджетное планирование

Процесс бюджетирования начинается с бюджетного планирования.

Бюджетное планирование – это процесс составления, рассмотрения, утверждения бюджетов в целом по предприятию, по его структурным единицам, видам бизнеса.

Бюджетное планирование базируется на методах: балансовом и технико-экономических расчётов (калькуляционных результатов). Для расчётов бюджетов по структурным единицам, выделяемым как центры финансовой ответственности, в основе лежит балансовый метод. При этом выделение в отдельную единицу планирования целесообразно по структурам, которые обеспечивают получение измеримого конечного результата (например, ресторан или парикмахерская в составе гостиничного комплекса).

Различают бюджетное планирование:

1. По структурам системы управления предприятием. Предварительно выделяются структурные единицы, которые формируют (обеспечивают) доходы и прибыль по своему направлению деятельности (центры финансовой ответственности); структурные единицы, которые способствуют формированию конечных результатов (их деятельность косвенным образом влияет на прибыльность работы предприятия и они выделяются как центры затрат). Если по центрам финансовой ответственности, разрабатывается практически все виды бюджетов (прежде всего доходов и расходов, движения денежных средств), то по центрам затрат обосновываются бюджеты затрат с установлением лимитов с привязкой к количеству и качеству выполняемых работ.

Дифференциация подходов к бюджетированию по структурным единицам вызвана необходимостью повышения мотивации работы персонала на конечный результат и формированием условий эффективной работы каждым подразделением. При этом осуществляется привязка системы оплаты и стимулирования труда к результатам исполнения бюджета.

2. По видам деятельности (особенно это актуально для новых видов товаров или услуг, сопровождающих основной вид товара или услуг).

При бюджетном планировании по видам деятельности (видам услуг) необходимо в расчёты включать все подразделения в их комплексе, обеспечивающие оказание услуги. Затратная часть в этом случае включает в совокупности затраты на сырьё, материалы, используемые трудовые, финансовые, материально-технические ресурсы, в доле относимой на данный вид деятельности (услуги). Калькуляция по видам деятельности (услуг) предполагает расчёт полных плановых затрат по всей их номенклатуре и сравнение с базовой возможной ценой реализации товара, услуги (комплекса услуг). Сравнение себестоимости продукции (услуги) с возможной ценой её реализации позволяет определить их прибыльность. При этом неэффективные виды услуг (продукции) в последующем необходимо или исключить из номенклатуры, или модернизировать, обеспечить ожидаемый уровень прибыльности.

Включение нового вида услуги в комплекс услуг, оказываемых предприятием, предполагает расчёт бюджетов на основе калькуляционных результатов по комплексу услуг (консолидированный результат с использованием включенного нового вида услуги должен сопровождаться увеличением прибыльности комплекса услуг – эффект синергии). При этом дополнительная прибыль сравнивается с дополнительными затратами и определяется прибыльность дополнительных затрат (эта величина должна быть выше сложившейся эффективности затрат, в противном случае этот вид услуги не принимается к реализации).

По видам деятельности (услуг) бюджетное планирование носит расчётный характер для определения неэффективных видов услуг (деятельности) с последующим обоснованием их модернизации и повышения эффективности. От некоторых видов деятельности заведомо неэффективных предприятию рекомендуется отказаться.

3) По инвестиционным и инновационным проектам и мероприятиям, связанным с применением новых технологий, техники, организации, управления.

Бюджетирование по проектам позволяет определить уровень доходности и привлекательности применения нововведений, эффективность вложений в новые технологии и т.д. Цель бюджетирования по инвестиционным проектам – обеспечить на стадии планирования разработку мер по эффективной отдаче от дополнительного вложения капитала.

Эти три направления бюджетного планирования на предприятии могут использоваться комплексно, но можно использовать одно из них в зависимости от того, какую проблему необходимо решить в первоочередном порядке.

При составлении бюджетов используются 2 подхода:

1. прямой или расчётный, в основе которого лежит метод технико-экономических расчётов операционных бюджетов, дебиторской и кредиторской задолженности с последующим определением финансовых потребностей и финансовых возможностей;

2. косвенный, основанный на сбалансированности текущих доходов и затрат, стартовых затрат и внешнего финансирования (бюджет доходов и расходов, инвестиционный бюджет, бюджет продаж и другие).

Каждый бюджет в процессе его составления и согласования проходит несколько этапов для уточнения и оптимизации его показателей, обеспечивая достижение поставленных целей с минимальными затратами. Комплекс бюджетов в его окончательном варианте должен отражать развитие предприятия, его структуру и виды бизнеса с учетом получения максимальной прибыльности при условии обеспечения ликвидности и финансовой устойчивости на всем плановом периоде. В общем виде система бюджетного планирования представлена на рис. 10.

Рис 10. Упрощенная схема бюджетного планирования на предприятии.

На основе разработки и реализации бюджетов возможно провести сравнительный анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений или видов бизнеса. В соответствии с этим принимается решение об уровнях финансирования различных видов бизнеса, а также осуществляется постоянный контроль за исполнением бюджетов и эффективности бизнеса. При этом вся система планирования строится на сопоставлении затрат и результатов в денежном выражении по каждому виду бизнеса или территориальной структурной единице. Поэтому система бюджетов позволяет заблаговременно оценить последствия реализуемой стратегии по развитию того или иного виду бизнеса, т.е. финансовую состоятельность вида бизнеса. На основе разработки бюджетов по видам бизнеса можно установить лимиты ресурсов и нормативы рентабельности по отдельным видам товаров или услуг. Такое бюджетирование создаёт возможность оценить инвестиционную привлекательность того или иного вида бизнеса. Создание системы лимитов и нормативов позволяет осуществить постоянный мониторинг направлений и эффективности использования финансовых средств, что повышает финансовую дисциплину и формирует условия стимулирования более эффективную работу структурных подразделений.

Наиболее эффективным инструментом взаимоувязки бюджетов является матрица Мобли. Формат этой матрицы может быть разукрупнен. Для общего представления в учебном пособии дана укрупненная матрица (таблица 11).

Таблица 11.

Матрица Мобли

Балансовые сче-та на начало периода	Регулирова-ние балан-совых счетов	Бюджет доходов и расходов	План движения денежных средств	Балансовые счета на конец периода
1	2	3	4	5
АКТИВЫ Денежные средства 30	0		Движение денежных средств -12	АКТИВЫ Наличность 18
Счета дебиторов 280		Оборот +3000	Инкассо -3010	Счета дебиторов 270
Запасы 510	+1680	Продано товаров -2070	Производство +420	Запасы 540
Прочие оборот-ные средства 14			Предоплата +2	Прочие текущие счета =16
Общая стои-мость основ-ного капитала 274		Инвестиции 91		Общая стои-мость основ-ного капитала 365
Аккумулирован-ные амортиза-ционные отчис-ления 129		Амортизация +43		Аккумулирова-нные амортиза-ционные отчис-ления 172
Балансовая сто-имость основ-ного капитала 145	Капитализа-ция 48			Балансовая сто-имость основ-ного капитала 193
Прочие долго-срочные активы 21			Прочие инвестиции +19	Прочие долго-срочные активы 40
Общая стои-мость имуще-ства 1008				Сумма баланса 1090
ПАССИВЫ Налоговые отчисления 14		Налоги начисленные 58	Уплаченные налоги -14	ПАССИВЫ Налоговые отчисления 58
Сумма кредитор-ской задолжен-ности 240	Полученный кредит 1680	Расходы +680	Выплаты -2427	Счета кредиторов 173
Задолженность (текущая) 405				Задолженность (текущая) 405
Прочие обязательства 0		Прочие расходы +44	Возвращённые средства -44	Прочие обязательства 0
Уставный капитал 35			Эмиссия своих акций +2	Уставный капитал +37
Нераспределён-ная прибыль 314	Расход прибыли -343	Нераспределён-ная прибыль +446		Нераспределён-ная прибыль 417
Общая сумма обязательств 1008				Общая сумма обязательств 1090

Матрица Мобли может рассчитываться строго по статьям бухгалтерского баланса, а может - с учетом их разукрупнения.

В связи с тем, что постановка бюджетирования на предприятии достаточно затратное мероприятие необходимо сопоставить затраты на бюджетирование с получаемым эффектом, что позволяет оценить эффективность этого управленческого подхода.