Контрольные вопросы для проверки знаний

1. Дайте определение, что понимается под внутрифирменным бюджетированием.

2. Какие задачи решаются с помощью внутрифирменного бюджетирования?

3. Что включает внутрифирменное бюджетирование?

4. Как осуществляется постановка бюджетирования на предприятии?

5. Какие виды бюджетов и как они взаимосвязаны?

6. Какие обязательные бюджеты разрабатываются на предприятии и какие задачи они решают?

7. Бюджетный регламент и его содержание.

8. Какие методы и подходы применяются при разработке бюджетов?

9. Для чего необходимо разрабатывать бюджеты по видам деятельности (видам бизнеса)?

Глава XV. Контроллинг в системе планирования

15.1. Сущность контроллинга и место в системе планирования

Контроллинг представляет собой концепцию, направленную на локализацию решения возникающих и прогнозируемых проблемных ситуаций, своевременное выявление и ликвидацию «узких мест» в процессе хозяйственной деятельности, а также на централизацию и оптимизацию управленческих решений на новом качественном и правовом уровне. Можно выделить две составляющие контроллинга. С одной стороны, контроллинг – интегрированная система управления предприятием на основе информационно-аналитической поддержи процесса принятия решений по повышению эффективности (результативности) работы предприятия³⁹, с другой – формализация процессов планирования и контроля в их взаимоувязке и оптимизация управленческих действий за счет их скоординированности и своевременности.

Таким образом, контроллинг – система управления предприятием на основе интеграции планирования, регулирования и контроля процесса достижения конечных целей с учетом оптимизации результатов работы предприятия (т.е. управление по результатам, что её роднит с системой бюджетирования). Поэтому контроллинг иногда воспринимается как продолжение системы бюджетирования на стадии принятия решений и контроля. По нашему мнению, бюджетирование даёт объёмную количественную и качественную информацию о будущем развитии предприятия и его структур, а система контроллинга обеспечивает эффективную реализацию комплекса планов (бюджетов). Такое множество и разнообразие определений контроллинга вызвано многообразием задач и функциональных аспектов управления, которые затрагивают контроллинг: это и выявление «узких мест», и информационно-аналитическая поддержка процесса принятия решений; и управление по результатам; и интегрирование подсистем управления. Этот достаточно многообразный управленческий процесс - контроллинг должен быть подчинен реализации следующих принципов:

- приоритетность рентабельности деятельности предприятия над ростом объёмных показателей и ростом предприятия;

- рост объёмов бизнеса оправдан лишь при сохранении прежнего уровня или росте эффективности;

- мероприятия по увеличению доходности не должны вести к повышению уровня рисков и снижению ликвидности, финансовой устойчивости предприятия.

Контроллинг как новая концепция системного управления предусматривает обеспечение успешного функционирования предприятия в долгосрочной перспективе путём:

-адаптации стратегических целей к изменяющимся условиям внешней среды;

- согласования оперативных планов со стратегическим;

- координации и интеграции оперативных планов по структурным единицам и направлениям развития в единый сводный план;;

- создания системы обеспечения менеджеров плановой и оперативной информацией для различных уровней управления;

- формирования системы стимулирования работников по выполнению плановых заданий путем увязки вклада работника с материальным его поощрением;

- создания системы контроля по исполнению планов, корректировки их содержания и сроком реализации;

- адаптации организационной структуры управления предприятия к целям, задачам плана;

- разбиения процесса реализации планов на циклы с целью обеспечения итерактивности планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений;

- синхронизации целей предприятия и личностных целей с учётом конкретного вклада работников в достижение целей предприятия;

- обеспечения роста активов предприятия как одного из важнейших средств достижения стратегических целей.

В соответствии с решаемыми задачами выделяют стратегический и оперативный контроллинг.

В таблице 14 даны фазы стратегического и оперативного контролинга и показано отличие этих видов контролинга.

Таблица 14

Фазы стратегического и оперативного контроллинга

Фазы конт-роллинга	Стратегический контроллинг	Оперативный контроллинг
Цели	Стратегический потенциал	Рентабельность	Финансовая стабильность
Задачи	Решение проблем клиентов Завоевание рынков Клиенты Преимущества в конкурентной борьбе	Оборот Издержки Прибыль Использование ресурсов	Ликвидность Устойчивое финансирование Структура баланса
Базовые меры	Анализ потенциа- ла, возможностей его изменения в перспективе	Расчет результата с про-ведением сравнения пла-на-факта и формулирова-нием выводов (корректи-рующих мероприятий)	Плановый баланс План о прибылях и убытках Согласование пла-нов по вертикали и горизонтали
Методы	Оценка конкурен-тной ситуации Прогнозирование структуры бизнеса Оценка изменения окружающей среды Стратегическое пла-нирование основных результатов Стратегическая калькуляция	Расчет издержек по местам их возникновения Расчет маржинальной прибыли Клиенты Полная и частичная калькуляция издержек Проектные расчеты Расчет рентабельности	Планирование ликвидности Средне- и крат- косрочное финан-совое планирование Баланс движения средств Плановый баланс активов и пассивов
Результат	Стратегический план	План оптимальных резу-льтатов хозяйственно-финансовой деятельнос-ти (эффективности)	Оптимальные показатели ликвид-ности, финансовой устойчивости, пла- тежеспособности

Непосредственно контроллинг включает в себя следующие элементы:

- бюджетирование;

- калькулирование себестоимости и рентабельности продукции;

- управление активами;

- стратегическое управление затратами;

- мотивация и управление персоналом;

- управление доходами и эффективностью.

Результаты контроллинга находят своё выражение в планово-контрольных расчётах, под которыми понимается как сам процесс, так и результат переработки информации. Совокупность стоимостных показателей и механизмы их расчёта позволяют направлять все процессы на достижение экономических целей – получение прибыли и поддержание необходимого уровня ликвидности.

В контроллинге система планирования и контроля понимается как целеориентированная совокупность процессов планирования и контроля, между которыми существуют специфические связи. Эта система включает в себя:

1. Процессы планирования и контроля в отношении конкретных объектов, характеризующихся специфическими признаками:

- методами планирования и контроля;

- входной информацией о развитии внешней и внутренней среды функционирования предприятия;

- планово-контрольной информацией (выходной информацией);

- субъектами планирования и контроля (службы контроллинга).

2. Специфические структуры планов и отчётов, обусловленные предметом планирования:

- ориентированность планов всех структур на финансово-экономические результаты и ликвидность планово-контрольных расчетов;

- максимизация прибыли и стоимости капитала предприятия при постоянном сохранении определённого уровня ликвидности;

- превалирование стратегических целей и планов при выработке конкретных решений (планов) в текущем периоде.

Для планово-контрольных расчётов ориентированных на результат используются стоимостные и натуральные показатели (плановые показатели целесообразно разрабатывать на основе бюджетного планирования).

Этап планирования в рамках цикла контроллинга осуществляется по технологии «встречных потоков»: вначале планирование производится «сверху - вниз», а затем встречный поток – «снизу – вверх». Поэтому одна из задач контроллинга – разработка методики корректировки плановых заданий, координация отдельных видов планов и сведение их в единый план по предприятию.

Контроль является продолжением планирования и сопровождает процесс реализации планов.

Этап контроля отклонений факта от плана предусматривает анализ фактических данных по контролируемым величинам и выработку мероприятий по устранению нежелательных отклонений. При этом каждый работник предприятия должен действовать самостоятельно по устранению отклонений в пределах определённой ему компетенции⁴⁰. Организационные единицы при этом являются или регуляторами, или объектами регулирования, либо одновременно и тем и другим.

Управление предприятием на основе контроллинга предполагает создание специальных структурных подразделений, которые призваны реализовать следующие функции:

- методологическую (разработка ключевых показателей эффективности, методики планирования, учёта, мотивации, контроля);

- контрольную (достоверность учётной, аналитической и вторичной информации и оценка процессов и последствий принимаемых решений);

- аналитическую (фиксация и анализ отклонений, выявления причин, обоснование предложений руководству);

- информационную (информационное обеспечение процесса планирования и корректировки планов с учётом изменяющихся условий внешней и внутренней среды).

В соответствии с функциями и задачами служба контроллинга советует как и когда планировать, формируя систему комплексного планирования, разрабатывает методы планирования и схему сбора и обработки информации; а также оценивают возможность реализации запланированных мероприятий.

Контроль за реализацией планов предполагает разработку методов ведения контроля в зависимости от вида плана; определения места его проведения, объём, способы передачи результатов контроля линейным руководителям, ответственным за выполнение плановых заданий; определение допустимых отклонений контрольных величин.

Службы контроллинга взаимодействуют со службами информатики, менеджмента. В связи с тем, что контроллинг управляет результатом, менеджмент отвечает за результат, а информатика служит индикатором достижения результата, в их взаимодействии возникает зона конфликта. Это предполагает определение приоритетности контроллинга и подразумевает использование на постоянной основе методов прогнозирования, мониторинга, анализа и корректировки деятельности предприятия и его подразделений, а также сведений о состоянии рынков в условиях конкуренции.