33.Определение потребности в кадрах. Набор, отбор и учет кадров в организации

Трудовые ресурсы (ТР) - фундаментальный компонент любой орг-ии, группа людей, регулярно совершающих опред-ые действия для достижения общих целей.

Планирование ТР - один из этапов управления ТР, в целом состоящего из планирования, набора, отбора, адаптации, переподготовки и повышения квалификации работников.

Успех организации зависит от правильного набора и подбора кадрв 2 источника подбора кадров: внутренний и внешний.

В процессе отбора учитывается специфика конкретного рабочего места, рынок труда, существ несколько Эл-тов отбора: медицинский, образовательный, психологический.

Методы отбора:1анкетирование-основная цель первоначального отбора претендентов; 2. собеседование- вопрос связанный с условиями и режимом работы, квалификации; 3. отборочный тест – использ.как дополнительный инструмент, предполаг.в применении тестов профессиональн-психологич.хар-ра 5 Метод аквариума – эффективный метод для отбора специалистов топ-уровня.

Типичная процедура набора: 1.Предварительная отборочная беседа; 2.Заполнение бланка заявления и анкеты; 3.Беседа по найму 4.Тесты по найму; 5.Проверка послужного списка; 6.Медицинский осмотр; 7.Принятие решения.

Кадровый учет организаций

Регламентированный учет кадров организации ведется независимо от учета работников предприятия. Физическое лицо может быть принято на работу в несколько организаций предприятия или в несколько подразделений одной организации. Но повторный ввод одних и тех же сведений о физическом лице при этом не потребуется.

В программе регистрируется все изменения для каждого работника в регламентированном кадровом учете: прием на работу, служебные перемещения, отпуска и командировки, вплоть до увольнения.

Аналитическая отчетность предоставляет возможность сформировать разнообразные списки работников организации, отобранные и сгруппированные по различным критериям.

Информационная база содержит набор общероссийских классификаторов, предназначенных для работы с такими понятиями, как информация о населении (ОКИН), страны мира (ОКСМ), а также такие справочники, как виды документов удостоверяющих личность, классификаторы Пенсионного фонда Российской Федерации

34.Стратегическое управление: необходимость, сущность, виды, процесс.

Стратегическое управление - процесс упр-ия с целью осущ-ия миссии орг-ии посредством упр-ия взаимоотношением орг-ии с ее окружением - набор решений и действий по формиров.и выполнению стратегии, разработанной для того, чтобы достичь целей орг-ии.

Необходимость СУ:1.ускорение изменений в окр.среде; 2.появление новых запросов и изменение позиций потребителя; 3.возрастание конк-ии за ресурсы; 4.интернационализация и глобализация бизнеса; 5.появление новых неожданных возмож-тей для бизнеса, открываемыми НИОКР; 6.развитие инф-ых сетей; 7.широкая доступность совр. технологий; 8.изменение роли чел-их рес-сов.

СУ- упр-ие, котор.опирается на чел.потенциал, что позволяет орг-ии выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Объектами СУ являются: 1.Предприятия со множеством связей во внешней среде; 2.Стратегические хоз.единицы (СХЕ) - условная управленческая единица: -группа продукции (продукт, линия), -продуктово-рыночная комбинация (сегмент), - самостоятельные рыночно-ориентированные подразделения; 3.Функциональная сфера деятельности(подразделения)- структурн.подразделения предприятия, ориентированные на выполнение определенных функций и обеспечение успешной деят-ти СХЕ и предприятия в целом (НИОКР, маркетинг).

Виды СУ: -стратегическое планирование; -упр-ие путем выбора страт-их позиций.

Эволюция видов СУ 1. Упр-ие на основе контроля за исполнением упр-ие пост-фактум в условиях, когда будущее-есть повторение прошлого; -Упр-ие на основе: -инструкции и справочники; -фин. контроль

2.Упр-ие на основе экстраполяции(темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказать путем экстраполяции прошлого, оценка по шкале нестабильности);

3.Упр-ие на основе планирования изменений(когда стали возникать неожиданные явления, темп изменений ускорился, но не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них оценка)

4.Упр-ие на основе гибких, экстренных решений(когда частично предсказуемы лишь слабые сигналы из внешней среды и многие важные з-чи возникают настолько неожиданно, что их невозможно предусмотреть. Виды СУ: -упр-ие на основе ранжирования страт-их з-ч; -упр-ие по слабым сигналам; -упр-ие в условиях стратегии неожиданности.

Процесс СУ-последовательность действий орг-ии по разработке и орг-ии стратегии

планирования, а затем и стратегического управления.

Дивизиональной структурой заканчивается эпоха поиска и находок в области внутреннего устройства организации. Значительная автономность отделений делает реальностью переход на новую систему отношений: отделение выводится из структуры компании и получает статус дочерней фирмы, т.е. происходит переход от дивизиональной структуры к холдингу, где реализуется максимальная децентрализация и управление осуществляется через систему участия.

Достоинства дивизиональной структуры: тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;

Некоторые недостатки структуры: внутри производственных подразделений наблюдается тенденция к «укорачиванию» целей; из-за роста управленческого аппарата в связи с созданием отделений увеличиваются накладные расходы;

Проектная структура Проектная структура – это временная структура, создаваемая для выполнения конкретного проекта, после чего команда распускается. Если этот проект выполняла постоянно действующая организация, которая ведет несколько проектов, то участники выполненного проекта переходят в новый проект или ждут следующего проекта, но, как правило, не уходят из организации.

Матричные структуры — это структуры, в которых имеются и функциональные отделы и команды специалистов по реализа­ции проектов Для выполнения работ по проекту назначается руководитель проекта с проектными полномочиями, который формирует ко­манду специалистов, каждый из которых находится в штате сво­его функционального отдела. При такой структуре обеспечивает­ся большая гибкость при организации работ по разным проек­там, а предприятие сохраняет своих специалистов, так как пос­ле окончания работ по проекту они не распускаются, а возвра­щаются в свои отделы с тем, чтобы впоследствии влиться в но­вую команду для реализации следующего проекта.

Конгломеративные структуры Конгломеративные структуры состоят из основной фирмы и дочерних отдельных фирм, которые продаются и покупаются основной фирмой в соответствии с ее стратегией. При этом можно очень быстро свертывать и развертывать деловую активность в различных сферах деятельности. Основная особенность конгломеративных структур - почти полное отсутствие связи между дочерними фирмами.

Смешанные структуры Больш организаций имеют смешанные структуры: раз­ные отделения фирмы используют такие структуры, которые наиболее подходят для реализации стратегии и отвечают сло­жившейся ситуации в тех сферах деятельности, которыми они занимаются. Разные типы структур могут использоваться в кон­структорских и производственных подразделениях одной фирмы.