Тема 9. Прогрессивные формы и методы организации производства в условиях рыночной экономики
Одно из важнейших условий эффективного функционирования предприятий в условиях рынка – постоянное и четкое реагирование на изменение потребительского спроса на свою продукцию и услуги, постоянное внедрение новых видов услуг, систематическое повышение качества продукции и оказываемых услуг. Предприятие должно быстро переориентироваться и перестраивать свое производство таким образом, чтобы выпускать свой продукт в том количестве, какое оно может реализовать в ближайшей перспективе с учетом предъявляемых требований со стороны потребителей, а также быстро перестраивать производство с выпуска одного вида изделий на другой. Поэтому в настоящее время в странах с развитой рыночной экономикой преобладает новая философия организации производства, смысл которой можно выразить девизом «Все делай только тогда, когда нужно» или ТТКН.
При этом результаты достигаются главным образом за счет изменения практики и привычек организации, а не технологических нововведений, следовательно, стоимость перехода к принципам ТТКН значительно ниже, чем капвложения в высокие технологии.
Таким образом, ТТКН - это система комплексного решения производственных проблем от идеи до поставки готовой продукции потребителю, представляет процесс производства как единый, ведущий к непрерывающемуся производственному потоку по всей цепочке. Эффект достигается не максимизацией, минимизацией количества используемого оборудования, персонала, материалов, и времени, необходимых для производства изделия.
Философия ТТКН использует следующие концепции:
«Нуль брака» – изделия, детали, узлы изготавливаются удовлетворяющими требованиям потребителя по качеству с первого раза, с первого предъявления.
«Нуль переналадки» – повышение гибкости производства, различные конструкторские приемы создания быстросменяемой оснастки, инструмента, интеграция всех видов обработки.
« Нуль партионности» – означает, что размер обрабатываемой партии равен одной штуке, т.е. экономически одинаково выгодно обрабатывать детали любыми партиями и по одной штуке. Размер партии определяется не экономичностью обработки, а числом деталей, одновременно требуемых на сборке, что ведет к сокращению заделов и объема незавершенного производства.
«Нуль завалов и заторов» – выравнивание темпа работы оборудования по темпу сборки и темпу наиболее узкого места производства, что приводит к ликвидации излишнего накопления на рабочих местах деталей, т.е. необходимо решать проблему выравнивания и синхронизации обработки деталей.
«Нуль простоев» – чтобы не было простоев оборудования, необходимо соблюдать строгую дисциплину его техобслуживания, иметь системы инструментов-дублеров на случай поломок, при использовании автоматического оборудования при простоях рабочего необходимо его загружать путем совмещения профессии и функции.
« Нуль подготовительно-заключительного времени» – выполнение ряда работ по подготовке производства параллельно, интеграция конструктивной и технологической подготовки, использование в новых изделиях как можно больше деталей и узлов старого изделия.
«Нуль перемещений» – производство продукции путем групповой технологии и расстановки оборудования по предметам труда, а не по видам обработки («ячеечная технология»).
«Нуль заделов» – наличие заделов, и запасов, как правило, скрывает различные проблемы в производстве. Сокращение заделов вскрывает эти проблемы и заставляет их своевременно решать. Заделы – это свидетельство плохого планирования и слабого контроля.
Главное в сокращении заделов и незавершенного производства – это синхронизация потоков, т.е. каждый процесс в производственном цикле должен заканчиваться к моменту начала следующего. Существует правило: если синхронизация нарушается необходимо остановить производство до решения возникшей проблемы.
Реализация ТТКН достигается за счет изменения сложившейся практики и привычек. Например, синхронизация потоков, а не операций, детали предоставляются не на склад, а на сборку, усиление диспетчерирования - обеспечение бесперебойного движения деталей между операциями, участками и цехами.
Меняются отношения со смежниками и поставщиками: большинство производителей при ТТКН передают свои принятые графики поставщикам, что позволяет планировать заранее свое производство, несколько опережая графики потребителя.
Накопленный опыт и оценка возможности ТТКН за рубежом позволяет показать эффективность такой организации производства (в %).
Сокращение трудоемкости подготовки производства – 80– 90.
Рост производительности труда основных рабочих – 5 – 50.
Рост производительности труда вспомогательных рабочих- 20-60.
Снижение стоимости закупленных материалов – 5 – 10.
Сокращение запасов и заделов сырья и материалов – 35 – 75.
Незавершенного производства – 30– 90.
Готовой продукции –50 – 90.
Сокращение времени перекладки – 75 – 95.
Уменьшение площадей – 40 – 80.
Улучшение качества – 50 – 55.
Снижение брака – 20 – 30.
Сокращение производственного цикла –40 – 80.
Уменьшение стоимости переналадки – 60 – 90.
Важнейшими направлениями повышения эффективности партионого метода организации производства в зарубежных странах яв-
ляются следующие. Во-первых, внедрение групповых методов обработки. Их сущность заключается том, что все детали, входящие: в состав различных изделий, объединяются в группы по определенным признакам: конструкторского и технологического сходства; однородности используемого оборудования, однотипности применяемой оснастки и т. д. Из каждой группы выделяется деталь-представитель, обладающий присущими всем остальным деталям конструкторскими и технологическими особенностями. В случае невозможности выделения такой детали, она проектируется. Именно на комплексную деталь -представитель и разрабатываются групповой технологический процесс, технологическая оснастка, подбирается оборудование.
Использование групповых метолов обработки создает предпосылки для организации предметно-замкнутых участков, широкого использования универсально-сборных и групповых приспособлений, что, в конечном счете, обеспечивает снижение затрат времени на переналадку оборудования, уменьшение длительности производственного цикла, сокращение размеров станочного парка и т. п.
Зарубежный опыт свидетельствует о том, что на предприятиях с производством мирового класса время переналадки оборудования занимает не более 10 минут. Это достигается лучшей подготовкой к переналадке; улучшением методов переналадки, предполагающих и модификацию самих станков с целью более быстрого их переориентирования с выпуска одного вида изделий на другие; устранением или сведением до минимума различного рода специальных приспособлений и оснастки; расположением оборудования по предметному признаку, получившему название ячеечной формы размещения производственного оборудования.
Ячеечная система компоновки оборудования требует сбалансированности технологических операций, объединения в группы-партии для обработки конструктивно и технологически сходных деталей и изделий. В результате ее использования время технологической обработки в целом сокращается на 90% в сравнении с классической схемой размещения оборудования по группам однотипных станков, уменьшаются внутрипроизводственные запасы, улучшается использование живого труда, повышается фондоотдача.
Вторым важным направлением повышения эффективности партионного система метода является внедрение гибких автоматизированных производств на основе гибких производственных систем (ГПС)
Гибкая производственная система представляет собой совокупность или отдельную единицу технологического оборудования и системы обеспечения его функционирования в автоматическом режиме, обладающая свойствами автоматизированной переналадки на производство изделий произвольной номенклатуры в установленных пределах значений их характеристик. Ее использование позволяет распространить преимущества автоматизации на мелко - и среднесерийное производство, обеспечить выпуск продукции малыми партиями и чрезвычайно высокую адаптацию к требованию рынка, способностью быстро реагировать на спрос потребителя.
«Карточка сообщения крепится на контейнере предыдущей операции, затем с контейнера снимается « Карточка заказ», которая крепится на демонстрационной доске и тем самым сообщая о происходящим процессе. Она используется для оформления производственного задания. На партию деталей, взятых на последующий процесс. Следовательно процесс общей сборки связан цепочкой карточек с предыдущими процессами или со смеженными, что обеспечивает прохождение деталей в нужном количестве и в нужное время под диктовку сборки.
За последние годы значительное внимание стало уделяться опыту японских фирм, которые с помощью концепции «точно в срок» достигли значительных успехов в снижении запасов и увеличении производительности труда. Самый известный пример – система «Канбан», применяемая фирмой «ToyotaMotorCompany» и др. Система «Канбан» основана на применении карточек отбора и заказа, а также методе регулирования запасов по точке заказа. Организация работ и структура предприятия построены на следующих принципах:
1. Темпы выпуска продукции поддерживаются стабильными. Фирма не заинтересована в изменении уровня производственных мощностей. Таким образом, объемы производства становятся предсказуемыми.
2. Продукция собирается ежедневно по заказам сформированным накануне. Это позволяет сохранить короткими сроки снабжения и период времени прогнозов поставок сырья и комплектующих.
3. Продавцы расположены близко к цехам, что сокращает время поставки и еще больше снижает запасы.
Поскольку прогнозируемые количества и время снабжения невелики, заказываемые партии имеют небольшие размеры. Кроме того, запас, сохраняющийся на период поставки, поддерживается невысоким.
Регулирование запасов и материальных потоков в системе «Канбан» организуется с помощью сигнальных карточек (т.е. карточек отбора и за-
каза), а также контейнеров для перемещения и хранения материальных ценностей (рис. 9.1)
В системе используют два типа карточек: карточки отбора и карточки производственного заказа, В карточках отбора указывается количество деталей, которое должнобыть доставлено с предшествующего участка обработки, а в карточках заказа – количество деталей, которое необходимо изготовить.
а, б – партия деталей; А, В, С – изделия
Рис.9.1. Движение карточек в системе «Канбан»
Сборка продукции А, В, С идет на сборочной линии (конвейере). Необходимые детали а и б изготавливаются на предшествующем участке и складируются рядом с конвейером вместе с сопровождающими карточками заказа, на основании которых они были изготовлены. Автопогрузчик от линии, где собираются изделия, подается к этой станочной линии с тем, чтобы взять изготовленные детали с карточками отбора. На месте складирования деталей а рабочий погружает на погрузчик столько деталей, сколько указано в карточках отбора, снимая при этом с ящиков прикрепленные к ним ранее карточки производственного заказа. Затем рабочий доставляет на сборочную линию контейнер с карточками отбора. В тоже время карточки производственного заказа остаются на местах складирования деталей а у поточной линии, показывая количество взятых деталей. Они информируют о заказе на изготовление новых деталей на данной линии. Деталей а будет изготовлено в строгом соответствии с количеством, указанном в карточках заказа.
По системе «Канбан» в отличие от традиционного подхода производитель имеет график, а не законченный план, т.е. связан не общим планом, а конкретным заказом участка (цеха)-потребителя и организует работу в пределах этого заказа. Поэтому конкретный график на декаду, месяц отсутствует. Каждый участник технологической цепочки знает, что он будет производить, когда карточка на его продукцию откреплена от контейнера на складе, т.е. когда продукция пошла фактически в последующую обработку. Таким образом, конкретный график последовательной обработки получают только линии окончательной сборки, и они раскручивают клубок информации в обратную сторону. Поэтому производство постоянно находится в стадии настройки и план производства формируется на каждый день.
Исходя из вышеизложенного система «Канбан» подчиняется следующим правилам:
Последующий участок «вытягивает» изделие.
Предшествующий участок выпускает изделия, число которых равно числу ранее вытянутых изделий.
Бракованная продукция не поступает на последующий участок.
Число карточек должно быть минимальным.
Запас изделий на складе должен быть минимальным.
Колебания спроса компенсируются изменением потока карточек.
Производственные мощности участков должны быть сбалансированными.
Дисциплина поставок не допускает нарушений.
Такая система моментально реагирует на изменение рыночной коньюктуры, а поток бумажной документации, сопровождающий продукт, на стадии изготовления и сбыта сведен до минимума, т.е. до карточки «Канбан»
Как уже отмечалось, в условиях рыночной экономики большое значение имеет качество продукции и предоставляемых услуг. В развитых зарубежных странах управлению качеством уделяют повышенное внимание. В каждом государстве в силу ряда причин формируется специфическая система управления качеством продукции. В нашей стране практика управления качеством прошла несколько этапов. В 60-е годы применялась система бездефектного изготовления продукции и сдачи ее с первого предъявления. Она затрагивала только производственный процесс. В 70-е годы появилась система бездефектного труда, которая распространилась на сферу производства, разработку конструкторско-технологической документации и управление предприятием. В 80-е годы получила широкое распространение
комплексная система управления качеством продукции, которая включала все сферы производства и методы экономического воздействия (планирование, организация контроля и стимулирование повышения качества ). В качестве базовых, для сравнения, применялись отечественные образцы лучшей продукции, а не мировые достижения. Основная масса продукции была неконкурентоспособна на мировом рынке. Не изменила положение дел и государственная приемка продукции, которая была организована в конце 80-х годов.
В последние годы, в связи с переходом к рыночной экономике, больше внимания стали уделять международным стандартам ИСО серии 9000 по обеспечению качества продукции. Эти стандарты находят все большее применение при заключении контрактов между фирмами в качестве моделей для оценки системы обеспечения качества продукции у поставщика.
Во многих странах международные стандарты приняты в качестве национальных (Австрия, Великобритания, ФРГ, Швеция и др.)
Система управления качеством продукции отличается не только в каждом государстве, но и в фирме. Формирование зависит от задач, стоящих перед страной или фирмой, их спецификой и практическим опытом.
Так, например, сравнение американской и японской систем управления качеством продукции (погоней за качеством), приведенное в журнале «Бизнесуик», свидетельствует о следующих особенностях:
1). Управленческая политика менеджеров
Япония: Разработка долгосрочного плана профилактики брака.
США: Работа по краткосрочному плану с устранением брака по ходу дела.
2). Основа управления промышленным предприятием
Япония: Управленческий план с упором на качество продукции.
США: В центре- маркетинг и финансовая сторона дела.
Условия, необходимые для существования менеджмента качества на предприятиях Японии следующие:
1. Укрепление первоначальной структуры предприятия. Реорганизация в структуру, способную к постоянному процветанию на основе тотального контроля качества.
2. Участие в управлении всех работников. Сплочение усилий сотрудников фирмы дает возможность наиболее полного проявления потенциала работников.
3. Качество превыше всего. Курс на обеспечение прибыли за счет приоритета качества.
4. Факт-контроль на основе строгих данных.
5. Процесс-контроль. Контроль работы, а не результатов.
6. Ориентация на потребителя.
7. Работник на следующем за мной участке – тот же клиент-покупатель. Не допускать просачивания брака и неполадок на следующие фазы производства.
8. Функциональный контроль. Развитие горизонтальных организационных связей, разрушение узковедомственной замкнутости.
9. Приоритет человеческих качеств. Полное раскрытие человеческого потенциала на основе уважения человеческих качеств сотрудников.
Особое место в мировой практике управления качеством продукции занимают кружки качества как форма привлечения работников предприятия к осознанному участию в процессе повышения качества продукции, имиджа фирмы и собственного благополучия. Кружок качества – это небольшая группа (от 3 до 12 человек) рабочих или служащих одного производственного подразделения, которые регулярно собираются и в течении часа (в рабочее или нерабочее время) обсуждают проблемы, возникшие в их работе. Коллективными силами под руководством лидера находят пути решения производственных задач и сами претворяют их в жизнь или с помощью специалистов.
Зарубежный опыт показывает, что при видимой простоте работы кружков, их создание не проходит гладко. Среди главных причин формальной деятельности кружков – поспешность, отсутствие стимулов и должного стиля руководства. Единой универсальной модели создания и функционирования кружков качества для каждой страны и фирмы не существует. Везде они имеют свой особенности и мотивационный механизм. Однако есть основные принципы их организации.
Добровольное участие в кружках.
2. Отношение к рабочим со стороны менеджеров и специалистов как к активным членам трудового коллектива, которые хотят содействовать процветанию своей фирмы и лучше знают, как выполнять свою работу.
3. Создание атмосферы доверия и уважения к каждому работнику фирмы.