Приклад побудови сітьової моделі

Потрібно побудувати сітьову модель, що включає роботи A, B, C, ..., L, що відображає наступне впорядкування робіт:

1. A, B й C – вихідні операції проекту;

2. A й B передують D;

3. B передує E, F й H;

4. F й C передує G;

5. E й H передують I й J;

6. C, D, F й J передують K;

7. K передує L.

Рішення

У пункті 1) умови явно зазначено, що A, B й C є вихідними роботами, тому зобразимо їхніми трьома стрілками, що виходять із вихідної події 1.

Пункт 2) умови означає, що стрілки робіт A й B повинні закінчиться в одній події, з якого вийде стрілка роботи D. Але оскільки стрілки робіт A й B також і починаються в одній події, то має місце паралельність робіт, що неприпустима правилами побудови сіткових моделей.

Для її усунення введемо додаткову подію 2, у яке ввійде робота B, після чого з'єднаємо події 2 і 3, у які входять роботи A і B пунктирною стрілкою фіктивної роботи.

У цьому випадку фіктивна робота (2,3) не відповідає ніякій реальній роботі, а лише відображає логічний зв'язок між роботами B і D. Подальшу побудову розглянемо за допомогою рис. 3.2.

Рис. 3.2. Приклад сітьової моделі

Відповідно до пункту 3) умови завдання з події 2, виходять три стрілки робіт E, F і H. Відповідно до пункту 4) умови завдання стрілки робіт C і F повинні ввійти в загальну подію, з якого вийде стрілка роботи G. Проблема з паралельністю робіт E і H [пункт 5) умови завдання] вирішується шляхом введення додаткової події 5 і фіктивної роботи (5,6). Для відображення в сітковій моделі пункту 6) умови завдання введемо стрілки робіт D і J у подію 7, а зв'язок робіт F і C з роботою K відобразимо за допомогою фіктивної роботи (4,7). Стрілки робіт F й C не можна було прямо вводити в подію 7, тому що після них повинна випливати робота G, що з роботами D й J ніяк не зв'язана. Стрілка роботи L виходить із події 8, тобто після закінчення роботи K відповідно до пункту 7) умови завдання. Оскільки в умові не зазначено, що роботи L, I і G передують яким-небудь іншим роботам, те ці роботи є завершальні і їхні стрілки ввійдуть у завершальну подію 9. Нумерацію подій проводять після побудови сіткового графіка, стежачи за тим, щоб номер початкової події кожної роботи був менше номера її кінцевої події.

Розрахунок головних параметрів сітьового графіка

До основних розрахункових параметрів сітьового графіка відносяться: t(L_кр) – довжина критичного шляху; t_p(i) – можливий ранній термін настання події i; t_n(i) – пізній припустимий термін настання події i; P(i) – резерв часу події; t_р.н.(ij) – можливий ранній термін початку роботи (ij); t_п.н.(ij) – пізній припустимий термін початку роботи (ij); t_р.о.(ij) – можливий ранній термін закінчення роботи (ij); t_п.о.(ij) – пізній припустимий термін закінчення роботи (ij); P_п(i) – повний резерв часу роботи (ij); P_с(i) – вільний резерв часу роботи (ij).

Ранній термін настання події – це термін, необхідний для виконання всіх робіт, що передують даній події. Цей час знаходиться шляхом вибору максимального значення тривалості всіх шляхів, що передують даній події (1):

t _P (i) = t (L'_MAX), (1)

де t(L'_max) – тривалість максимального з попередніх події i шляхів.

Пізній припустимий термін настання події – це такий термін здійснення події, перевищення якого викликає аналогічну затримку настання завершальної події. Іншими словами, пізній термін настання події – це різниця між довжиною критичного шляху і максимальним по тривалості шляхом, що виходить з цієї подією (2):

t_n(i) = t(L_кр) - t(L''_ax), (2)

де t(L''_ax) – тривалість максимального з усіх шляхів, що починаються з події i.

Резервом часу події називається різниця між пізнім і раннім терміном настання цієї події (3):

P(i) = t_n(i) - t_p(i) (3)

Резерв часу події показує, на який гранично припустимий період часу можливо відстрочити настання цієї події без порушення термінів завершення розробки в цілому.

Вихідна і завершальна події сітьового графіка у всіх випадках не мають резервів часу. Крім того, резерв часу дорівнює нулю для всіх подій, що лежать на критичному шляху.

Ранній термін початку роботи (ij) дорівнює ранньому терміну настання події і, тобто t_р.н.(ij) = t_p(i) Знаючи ранній термін початку роботи і її очікувану тривалість t(ij), визначають ранній термін закінчення роботи t_р.о.(ij) = t_p.н(ij) + t(ij).

Пізній термін закінчення роботи (ij) визначається як пізній термін настання події j, тобто події, що є кінцевою для даної роботи t_п.о.(ij) = t_п.(j). Знаючи пізній термін закінчення роботи й очікувану тривалість, можна визначити пізній термін початку цієї роботи t_п.н.(ij) = t_п.o.(ij) - t(ij).

Повний резерв часу роботи – це різниця між пізнім і раннім термінами початку чи, відповідно, закінчення цієї роботи. Він показує, на яку наявну величину запасу часу може бути збільшена тривалість даної роботи без зміни тривалості критичного шляху P_n(ij) = t_n(j) - t_p(i) - t(ij).

Вільний резерв часу роботи – це максимальна кількість часу, на яке можна збільшити тривалість роботи, не змінюючи при цьому термінів початку наступних робіт. Вільний резерв визначається як P_с(ij) = t_р(j) - t_p(i) - t(ij).

Аналіз і оптимізація сітьового графіка

Аналіз сітьового графіка полягає в остаточному його контролі й перевірці. При цьому необхідно перевірити правильність й доцільність розчленування всього процесу на окремі роботи, їх послідовність і взаємозв'язок.

При оптимізації сітьових графіків можуть бути вирішені такі завдання:

- вирівнювання завантаження виконавців при строках виконання усіх робіт, які відповідають тривалості критичного шляху;

- планування робіт при загальній тривалості комплексу робіт, яка менша, ніж тривалість критичного шляху.

Під організаційними змінами розуміється будь-яка зміна в одному або кількох елементах організації. Зміни можуть стосуватися будь-якого елементу процесу організації (рівня спеціалізації; способів групування; діапазону контролю; розподілу повноважень; механізмів координації). При цьому слід зауважити, що зміни у будь-якому одному підрозділі організації, як правило, впливають на інші підрозділи і на організацію в цілому.

Причини, які викликають необхідність змін, поділяють на дві групи: зовнішні і внутрішні.

Зовнішні причини пов'язані з загальним і специфічним середовищем функціонування організації, а точніше – зі змінами в компонентах середовища: в економічній ситуації, в державному регулюванні, в технологічній складовій, в міжнародних аспектах, в соціально-культурних компонентах тощо.

На необхідність проведення організаційних змін впливають фактори специфічного середовища: конкуренти, споживачі, постачальники.

Внутрішні чинники також можуть бути причинами організаційних змін. При цьому: частина з них може бути наслідком прямого та/або непрямого впливу змін у зовнішньому середовищі, решта може бути результатом розвитку самої організації.

Організації можуть пристосовуватися до змін у середовищі 3 способами:

1) адаптація до змін у середовищі, які не були заздалегідь визначені. В цьому випадку майбутні зміни в середовищі не ідентифікуються завчасно. Отже, для цього способу характерним є реагування із запізненням;

2) пристосування до середовища шляхом урахування тенденцій його розвитку. Цей спосіб передбачає наявність механізмів спостереження за середовищем. Його використовують організації, які шукають зміни;

3) замість того, щоб організація пристосовувалась до середовища, вона, навпаки, намагається пристосовувати середовище до себе. Такий спосіб використовують виключно сильні, великі організації, що займають монопольне положення на ринку.

В спеціальній літературі з менеджменту опрацьовані кілька моделей процесу організаційних змін. Найпростішою з них є модель К. Левіна, у якій виділені лише три таких етапи: Розморожування – процес визнання необхідності організаційних змін; Здійснення змін – зміни або процес їх здійснення.; Заморожування – це процедури підсилення, підтримки змін до такого ступеня, коли вони стають сталою частиною системи.

Відповідно до моделі К. Левіна процес організаційних змін включає в себе наступні кроки:

Крок 1. Визнання необхідності змін (про необхідність організаційних змін свідчать, наприклад, зростання невдоволення співробітників організації існуючим станом, падіння показників ефективності діяльності організації тощо).

Крок 2. Визначення цілей організаційних змін. Цілі організаційних змін можуть бути різноманітними, наприклад:

- зберігання або покращення ринкового положення фірми;

- вихід на нові ринки;

- підвищення продуктивності фірми;

- впровадження нових технологій тощо.

Крок 3. Діагноз, тобто вивчення причин організаційних змін. Зміни, зокрема, можуть бути обумовлені усіма або деякими з наступних чинників:

- низький рівень оплати праці;

- погані умови роботи;

- некомпетентне керівництво тощо.

Менеджер має чітко розуміти причини змін, щоб вірно визначити, якими повинні бути самі зміни.

Крок 4. Планування змін і вибір техніки змін, що включає:

- визначення витрат, пов’язаних зі здійсненням змін;

- визначення впливу змін на інші елементи організації;

- визначення ступеня участі робітників в проведенні змін;

- вибір техніки (засобів) здійснення змін.

Крок 5. Здійснення змін – проведення організаційних змін.

Крок 6. Оцінка змін. На завершальному етапі менеджер повинен оцінити до чого реально призвели організаційні зміни, які їх кінцеві результати.

Опір організаційним змінам. В процесі планування організаційних змін менеджер має приймати до уваги, що внаслідок багатьох причин співробітники організації чинять опір проведенню організаційних змін, хоча вони і здаються їм необхідними.

Основними причинами опору організаційним змінам є такі:

1) невизначеність. Можливо це найважливіша причини опору змінам. Напередодні змін співробітники стають занепокоєними, нервовими, турботними. Вони занепокоєні щодо своїх можливостей виконувати нову роботу, можливого звільнення тощо;

2) власні (особисті) інтереси окремих менеджерів або груп робітників. Такі інтереси часто суперечать цілям організаційних змін;

3) різне сприйняття. Робітники можуть опиратися змінам тому, що вони не погоджуються з такою оцінкою ситуації, яку запропонував менеджер або просто сприймають її інакше;

4) відчуття втрати. Організаційні зміни, як правило, порушують соціальні взаємозв’язки, що вже склалися в колективі, руйнують міжособистісні відносини в організації. З іншого боку організаційні зміни загрожують втратою влади, зміною статусу робітника тощо.

Існує декілька стратегій подолання опору організаційним змінам:

- стратегія залучення до участі. Робітники, які приймають участь в плануванні та реалізації змін краще розуміють їх причини. Завдяки участі зменшується вплив особистих інтересів, згладжується розрив міжособистісні контактів, з’являється можливість запропонувати власні ідеї щодо змін та сприймати ідеї інших співробітників;

- стратегія навчання. Навчання співробітників під майбутні організаційні зміни зменшує ступінь невизначеності та збільшує впевненість щодо подальшої роботи в організації;

- стратегія сприяння означає завчасне повідомлення про організаційні зміни, ознайомлення та роз'яснення їх сутності, проведення лише необхідних змін. Все це створює умови для кращого завчасного пристосування до нових умов;

- стратегія переговорів. Має на меті ухвалення "нововведень" шляхом "покупки згоди" тих, хто чинить опір змінам за допомогою матеріальних стимулів;

- стратегія кооптації. Надання особі, яка чинить опір, певних повноважень щодо впровадження та здійснення організаційних змін (наприклад, включення до складу комісії з проведення організаційних змін);

- стратегія маніпулювання. Свідоме використання заздалегідь неповної, неточної або неправильної інформації про зміни з метою отримання підтримки і здійснення змін;

- стратегія примушування. Застосування загрози санкцій за незгоду з проведенням організаційних змін.

В процесі здійснення організаційних змін завжди існують сили за та проти їх проведення. З метою сприяння змінам менеджер має провести так званий аналіз поля сил і скласти баланс сил, тобто чітко визначити фактори, що сприяють і заважають здійсненню змін. Після цього необхідно шукати шляхи і засоби поступової нейтралізації або мінімізації факторів, що заважають змінам.

Процес проведення організаційних змін охоплює комплекс робіт, який включає:

1. Аналіз підготовленості (сприйняття) персоналу до майбутніх змін. Цей аналіз переслідує такі цілі:

- виявлення наявності достатніх фінансових, матеріальних і трудових ресурсів фірми для здійснення змін;

- виявлення основних організаційних і психологічних перешкод організаційним змінам;

- виявлення ступеня зацікавленості вищого керівництва в проведенні організаційних змін.

2. Вибір тактики проведення організаційних змін, яка може бути:

- директивною (примусовою, яка дає лише тимчасову рівновагу);

- тактикою переконань;

- тактикою залучення.

3. Процес створення умов для проведення змін включає в себе:

- повний опис змін і ознайомлення з ними кожного робітника, якого цей процес стосується;

- залучення до участі в прийнятті рішень щодо змін тих робітників, яких вони стосуються;

- спростування чуток і побоювань шляхом широкого розповсюдження інформації про зміни;

- надання змінам якомога більш прийнятного характеру;

- демонстрацію зацікавленості вищого керівництва у змінах.

Якщо опір змінам значний, то пропонується їх впроваджувати в обмежених масштабах, тобто використовувати експериментальний (пілотний) проект, в якому чітко вказано, що організаційні зміни впроваджуються як експеримент.

4. Вибір підрозділу, що буде здійснювати зміни. Таким підрозділом може бути: внутрішньо-фірмовий підрозділ; зовнішня організація (консультант).

5. Вибір методу здійснення організаційних змін. Такий вибір має два аспекти:

- визначення швидкості, з якою мають бути проведені зміни;

- визначення місця, з якого повинні починатися зміни.

За швидкістю розрізняють:

а) метод землетрусу, пов’язаний зі здійсненням докорінних змін у порівняно короткий період,

б) метод поступових змін, пов’язаний з поступовими змінами за тривалими фазами.

За критерієм місця, з якого починаються зміни, розрізняють:

а) метод зверху донизу;

б) метод знизу доверху;

в) бінарний метод;

г) метод клина;

д) метод багатьох точок.