1.2.2.1.9. Разработка глобальных и локальных стратегий и проверка их адекватности состоянию факторов внешней и внутренней среды.

Для эффективной деятельности фирмы необходимо определение глобальных и локальных стратегий. У фирмы может быть одна или несколько глобальных стратегий, каждая из которых сопровождается системой взаимосвязанных стратегий.

Каждая из стратегий осуществляется при определенных состояниях факторов внутренней и внешней среды.

Небольшие колебания одного или нескольких факторов могут привести к потере эффективности конкретных стратегий. Это связано с тем, что каждая стратегия осуществима при конкретных условиях (в виде точных или интервальных значений) факторов внутренней и внешней среды.

Служба контроллинга должна постоянно контролировать состояние факторов внутренней и внешней среды, их соответствие набору стратегий.

Процесс выбора стратегий очень сложен и многообразен.

В настоящее время многие фирмы используют специальные программные продукты и базы данных, позволяющих оптимально выбрать глобальные и локальные стратегии. Такой подход позволяет использовать опыт других фирм и проверить возможность его повторения в конкретное время для конкретной фирмы. Он легок, но очень дорог. Из-за высокой цены эти программы и базы данных пока недоступны для большинства предприятий. В современных условиях можно использовать специальную схему анализа факторов внутренней и внешней среды для разработки, проверки и корректировки глобальных и локальных стратегий. Эта схема позволяет объективно исследовать эту проблему и отобрать эффективные стратегии для фирмы.

Анализ глобальной стратегии следует проводить через призму воздействия факторов:

• поставщики;

• экономико-политическая область, законодательство, налоговая система;

• барьеры входа;

• покупатели;

• конкуренты, конкурентная среда.

Анализ локальных стратегий включает в себя анализ факторов внутренней и внешней среды:

• анализ рынка поставщиков;

• анализ рынка сбыта;

• анализ рынка финансовых ресурсов;

• анализ рынка труда;

• анализ покупательной способности рынка;

• анализ технологической области;

• анализ социально-политической области;

• анализ национальной культурной области;

• анализ производственного персонала;

• анализ производственного потенциала;

• анализ запасов;

• анализ производства и реализации продукции;

• анализ менеджмента;

• анализ маркетинга, системы дистрибьюции;

• анализ финансовых ресурсов;

• анализ НИОКР;

• анализ местоположения.

Описанная выше схема может быть приведена в следующем виде:

1.2.3. Оперативный контроллинг

Оперативный контроллинг предполагает создание и поддержание уровня эффективности системой достижения текущих локальных целей фирмы, управления эффективностью предприятия.

Оперативный контроллинг имеет свои особенности в системе контроллинга. Во-первых, он ориентирован на оперативное (текущее) планирование. Во-вторых, оперативный контроллинг является основой успеха стратегического контроллинга и стратегического планирования.

Общее представление об оперативном контроллинге можно представить на основе специальной схемы регулирования оперативного контроллинга.

Оперативный контроллинг решает более локальные задачи, поэтому достаточно шире здесь, чем в стратегическом контроллинге.

В контроллинге стратегически важно оценивать эффективность управления фирмой. Обычно здесь используются методы сравнительного анализа, отклонений, индексный анализ, аддитивные модели.

С этой целью можно использовать следующую систему показателей.

Табл. 1.2.13

Система опорных показателей оперативного контроллинга

№	Показатель	Алгоритм расчета
1	Экономическая эффективность Эп	Соотношение результата и затрат илиилиили, где В– выручка;с/с– себестоимость;ПИ– полные издержки.
2	Рентабельность капитала Rk	, где П– прибыль,К– капитал
3	Производительность Р	или где v– объем произведенной продукции;сс– среднестатистическая численность ра­бочих (работников);t0– отработанные человеко-часы
4	РОИ (см. рис. 1.2.)
5	Рентабельность от собственного ка­питала (РОЕ)
6	Рентабельность совокупного капитала
7	Кэш-флоу показывает сумму, которой распола­гает предприятие для финансирова­ния инвестиций, погашения заемного капитала и распределения прибыли	Балансовая прибыль + износ + проценты по собственному капиталу + прочие списания
8	Квота кэш-флоу
9	Рентабельность продукции
10	Материалоемкость продукции (Мп)	где МЗ - материальные затраты
11	Эффективность использования персо­нала	В затраты могут быть включены основная и дополнительная заработная плата, премии, отчисления во внебюджетные фонды, соци­альные выплаты, дополнительные страховки
12	Цель платежа
13	Оборачиваемость складских запасов	Использование товара в единицу времени Складской запас в единицу времени Показывает как часто оборачивается запас склада в единицу времени
14	Эффективность деятельности представительства (дистрибьютора)
15	Норма отходов
16	Рентабельность закупок
17	Рентабельность активов
18	Показатель заказов и оборота
19	Покрытие издержек	Выручка – переменные издержки
20	Степень задолженности
21	Степень ликвидности

Регулирование деятельности контроллинга осуществляется по форме:

Еще одной особенностью оперативного контроллинга является еще принципиальный подход к разложению отдельных показателей на составляющие. Ниже приведен пример разложения показателя ROI. Такой подход позволяет детально изучить не только уровень и динамику показателя, но и определить влияние факторов на него. Из схемы мы выведем, что это позволяет не только анализировать, но и управлять зонами оптимизации издержек, зонами оптимизации структуры капитала и зонами оптимизации оборота и цели. Таким образом, мы можем констатировать о возможности в контроллинге управления показателями и целыми процессами.

Аналогично мы можем разложить показатель эффективности производства (см. раздел 1.4.).