7.2. Стили руководства

Понятие «стиль руководства». Поскольку руководство людьми является одним из видов профессиональной деятельности, а именно управленческой, его стили тоже можно рассматривать как особую категорию профессиональных стилей дея­тельности.

Понятие о стилях руководства предложил К. Левин, который изучал их вмес­те со своими сотрудниками Р. Липпит и Р. Уайт (C. Levin, R. Lippett, R. K. White, 1939) при руководстве детским коллективом. Ими выделены 2 стороны руководства: содержание решений, предложенных лидером группе, и техника (приемы, способы) осуществления этих решений.

С тех пор изучению стилей руководства в социальной, педагогической и спортивной психологии уделяется большое внимание. Особенно интенсивно этот вопрос изучался в нашей стране в 1970-1980-е гг. (В. Г. Афанасьев, 1977; И. П. Вол­ков, 1973; А. Л. Журавлев, 1983; А. А. Русалинова, 1980, и др.).

С точки зрения А. А. Русалиновой (1980), стиль руководства — это стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, фор­мирующиеся под влиянием как объективных, так и субъективных условий управ­ления, личных особенностей руководителя.

Взаимодействие руководителя с подчиненными предполагает:

• выбор задач, принятие решений;

• организацию группы и выбор методов побуждения;

• осуществление контроля;

• установление взаимоотношений с подчиненными;

• регуляцию информационных потоков;

• установление обратной связи с коллективом;

• взаимодействие с общественными организациями.

Эти функции могут осуществляться разными руководителями совершенно различным образом, в связи с чем и говорят о стилях руководства. По А. А. Русалиновой, характеристики стиля таковы:

• активность — пассивность;

• единоначалие — коллегиальность в принятии решений;

• директивный — попустительский характер воздействий;

• ориентация на позитивную — негативную стимуляцию;

• дистантные — контактные отношения с подчиненными;

• централизация — децентрализация информационных потоков;

• наличие — отсутствие обратной связи с коллективом.

Они не исключают друг друга, могут сочетаться в разных комбинациях, обус­ловливая степень выраженности того или иного стиля.

А. Д. Журавлев и В. Ф. Рубахин (1976) под стилем руководства подразумева­ют индивидуально-типологические особенности целостной, относительно устой­чивой системы способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллек­тив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций.

Стиль руководства — это интегративная характеристика деятельности руко­водителя, в которой отражаются его личностные качества, взаимоотношения с подчиненными и особенности деятельности (Н. В. Ревенко, 1980).

Некоторые авторы отождествляют лидерство и руководство и, соответствен­но, стили первого и второго (например, А. В. Либин (2000)). С позиции многих отечественных социальных психологов, это разные социально-психологические феномены. Другое дело, что многие, стремящиеся быть лидерами, в конце кон­цов становятся и руководителями.

Классификации стилей руководства. Различные авторы предлагают свои ос­нования для описания стилей руководства:

• комплекс систематически используемых методов принятия решения (И. П. Волков, А. Л. Журавлев, А. А. Русалинова и др.);

• совокупность типичных и относительно устойчивых методов и приемов воздействия руководителей на подчиненных, т. е. стиль общения;

• личностные качества руководителя, обусловливающие выбор тех или иных приемов и методов деятельности (Д. П. Кайдалов, Е. И. Сулименко, 1979; Д. Каунд [О. М. Соund, 1987]);

• совокупность норм и правил, которых придерживается руководитель по отношению к подчиненным (Дж. Перселл [J. Риrcell, 1987]);

• ориентация на производственные задачи либо на человеческие отношения в коллективе (Ф. Фидлер [F. Fiedler, 1967]);

• представления о человеческой природе как таковой (Д. МакГрегор [D. МасGregor, 1960]).

Например, Д. Макгрегор разработал 2 модели руководителей — Х и Y. В соот­ветствии с первой моделью (X) руководитель должен непременно обладать чер­тами диктатора, поскольку полагает, что:

• люди обычно не любят работать и стараются уклониться от своих обязан­ностей;

• работников нужно заставлять трудиться, манипулировать ими, угрожать и наказывать, чтобы добиться выполнения стоящих перед организацией целей;

• люди хотят быть направляемыми, стремясь к защите и избегая ответствен­ности.

Руководитель, соответствующий модели Y, исходит из прямо противополож­ных представлений:

• людям нравится работать, и для многих в труде скрыт источник удов­летворения;

• большинство работников руководствуются самодисциплиной и не нужда­ются в угрозах; они также заинтересованы в достижении общих целей;

• многие не только не избегают ответственности, но, напротив, стремятся к ней;

• способности к творчеству в решении организационных проблем присущи не только избранным руководителям;

• поощрение является наилучшим способом для того, чтобы вдохновить людей на выполнение задач, стоящих перед организацией.

Существует несколько классификаций стилей руководства, но наиболее рас­пространена та, которая корнями уходит в представления К. Левина. Согласно ей выделяются: 1) автократический (авторитарный), 2) демократический и 3) ли­беральный (попустительский) стили, различающиеся по степени сосредоточен­ности у руководителя функций руководства и участия его и руководимого им коллектива в принятии решений.

1. Автократический (авторитарный) стиль подразумевает жесткое руковод­ство — распоряжения, инструкции, требующие от группы неукоснительного вы­полнения. Придерживающийся этого руководитель определяет всю деятельность группы, прописывает все технические приемы и действия (рис. 7.1).

Рис. 7.1. Черты, присущие авторитарной личности (по Адорно с соавторами, 1950)

Для этого стиля характерны четкая постановка целей деятельности, энергич­ная форма распоряжений, приказаний, нетерпимость ко всему, что идет вразрез с мнением руководителя. Члены группы у такого руководителя постоянно находят­ся в состоянии неопределенности относительно своих будущих действий, знают только свои частные задачи.

Связи между участниками сводятся руководителем до минимума, так чтобы они осуществлялись только через его посредничество или при его наблюдении. Руководитель при необходимости разбивает подчиненных на группы, не счита­ясь с их мнением. В похвалах и критике придерживается только своего мнения.

По мнению К. Левина, авторитарный стиль руководства — это обезличенность и отчужденность, но не откровенная враждебность.

Как развивается авторитарная личность? По мнению Адорно (Adorno et al., 1950), ее корни лежат в опыте детства. У ребенка, который получил строгое воспитание, которого много наказывали, который рос без любви, с большей вероятностью разовьется авторитарный тип личности. Жесткое обращение вызывает у ребенка враждебность по отношению к родите­лям, но так как для него это чувство является неприемлемым, она остается неосознанной, Происходит мотивированное забывание или то, что Фрейд называл вытеснением. Ребенок идеализирует своих родителей и впоследствии ведет себя подчиненно по отношению к вла­стным фигурам, но в его подсознании остается сильная враждебность, перенаправляемая на безобидное меньшинство...

Альтмейер (Аltmeyer, 1988) получил данные, свидетельствующие о том, что корни автори­тарности лежат не в раннем детстве, а в подростковом возрасте. Подростки, чьи родители ведут себя авторитарно, подражают им, и последние подкрепляют такое поведение. Соглас­но этой точке зрения, развитие авторитарной личности имеет мало или даже ничего общего с подавленной ненавистью к родителям.

Есть также многочисленные данные, которые показывают, что авторитарное поведение - в большей степени результат действия культурных условий, чем личностных склонностей.

Айзенк М., 2003. С. 201-202.

Поскольку, как считает А. Л. Журавлев, стиль руководства одновременно включает 3 в разной степени выраженных компонента: директивность, колле­гиальность и невмешательство (попустительство), — то, кроме трех крайних типов, автор выделяет и промежуточные: директивно-коллегиальный, директивно-попустительский, попустительско-коллективный, а при равенстве разных ком­понентов — промежуточный и смешанный. Кроме того, по степени выраженности компонентов каждый из них делится на невыраженный, оперативный и выра­женный. На нижнем уровне управления наиболее распространен смешанный стиль, на среднем и высшем — директивный и попустительский.

Польский психолог Е. Старостяк выделил в авторитарном стиле 3 подтипа.

• Жесткий. Такой руководитель строг, но справедлив, поддерживает уже сложившиеся взаимоотношения в коллективе даже при изменении ситуа­ции; приверженец субординации, хорошо относится к подчиненным, кото­рые «знают свое место». Многие принимают данный способ руководства, так как оно уменьшает их личную ответственность за неудачу коллектива. При этом подчиненные считают, что выполняют лишь индивидуальные обязательства.

• Хозяйский. Подобный руководитель навязывает свою позицию отеческой, заботы о подчиненных, уделяет внимание повышению их материального благополучия, вмешивается в их дела, даже личные. Особенно часто этот подстиль руководства встречается у тренеров спортивных команд. Преуве­личенная защита и опека подчиненных может вызвать у тех ответную агрес­сивную реакцию. Они будут оказывать серьезное сопротивление руково­дителю, который, по их словам, не позволяет им «даже дышать». Другие привыкают к такой системе руководства и порой стремятся к ее сохране­нию, поскольку любое их действие и желание в этом случае уже «запрограм­мированы». В итоге этот подстиль руководства снижает деловую и обще­ственную активность подчиненных и в ряде случаев лишает их умения вести самостоятельную жизнь.

• Непоследовательный. Это неумелый, несобранный, как правило, деспо­тичный руководитель. Он проявляет видимость могущества, но не уверен в себе, предпочитает выдвигать в актив более слабого, но покорного, чем более знающего, но самостоятельного. Мелочно придирчив, готов идти на компро­мисс, который поможет ему уйти от ответственности в случае неудачи.

2. При демократическом стиле руководства группа в той или иной мере под­ключается к организации деятельности. Руководитель разрешает членам группы участвовать (и даже приветствует это) в определении содержания ее деятельности, распределяет между ними ответственность, поощряет и развивает отношения между подчиненными, стремясь уменьшить внутригрупповое напряжение; созда­ет атмосферу товарищества и делового сотрудничества. Все члены группы в об­щем виде знают все основные этапы деятельности. Когда кто-то просит совета, руководитель предлагает на выбор не один, а несколько способов достижения цели. Сотрудники разбиваются на группы по своему желанию. Руководитель ста­рается быть объективным в своей похвале и критике их участников.

Позицию руководителя, придерживающегося демократического стиля, мож­но охарактеризовать словами «первый среди равных». Его власть необходима для рационального выполнения стоящих перед коллективом задач, но не основыва­ется на приказах и репрессиях. Такой руководитель более доступен для подчи­ненных, которые чувствуют себя с ним комфортно и общаются свободно и охотно. Предоставление подчиненным в ряде случаев самостоятельности и инициативы способствует формированию у них зрелого в социальном плане поведения.

Однако отсутствие жесткости и агрессивности подобный руководитель дол­жен компенсировать большей, чем обычно, включенностью в работу. Настойчивость, последовательность и такт — главное «оружие» руководителей, демонст­рирующих этот стиль руководства.

Одним из наиболее знаменитых был эксперимент по выяснению влияния авторитарного и демократического климата на отношения членов группы и групповые явления, проведен­ный Левином вместе с коллегами Липпитом и Уайтом в 1939 г.

<...> В одном случае лидер целиком определял деятельность группы, он должен был го­ворить, что и как делать, распределять задания, формировать работающие пары, оцени­вать и критиковать работу; одним словом, доминировать над группой - так создавалась атмосфера авторитарного лидерства. Во втором случае цели и средства их достижения устанавливались в результате группового обсуждения, участники всегда имели право выбора действий, сами распределяли работу и подбирали себе напарников, в своих оцен­ках руководитель стремился к объективности и старался быть скорее членом группы, чем ее руководителем, что в целом, по мнению исследователей, и составляло суть демокра­тического стиля лидерства.

Одиннадцатилетние дети, которые собирались после школы и мастерили разные поделки, были разделены на 2 группы по 5 человек в каждой. Они встречались 11 раз, и ими руково­дил один и тот же человек (Липпит), который в одной группе играл роль демократического лидера и создавал демократическую атмосферу, а в другой - роль авторитарного лидера. Пятеро наблюдателей фиксировали особенности поведения лидера и детей, количество и характер действий лидера и т. д.

Анализируя результаты, экспериментаторы пришли к следующему выводу: хотя группы дей­ствовали в одних и тех же условиях, между ними быстро возникали различия. А к последним встречам контраст становился разительным. В авторитарно управляемых группах наблюда­лось больше ссор и враждебности. Тогда как группы с демократическим управлением де­монстрировали большую дружественность и для них был характерен дух группы.

Гришина И. В., 2000. С. 56-57.

3. При попустительском (либеральном) стиле руководитель участвует в орга­низации деятельности группы и вмешивается в нее только в том случае, когда члены этой группы обращаются к нему, причем его вмешательство реализуется в форме совета и объяснения. Членам группы дается полная свобода принимать свои собственные решения. Материалы и информация предоставляются им толь­ко тогда, когда они просят об этом сами. Руководители, демонстрирующие такой стиль, редко делают замечания.

Существуют и иные классификации стилей руководства, в которых так или иначе учтены и вышеприведенные стили. Так, Е. С. Кузьмин и его соавторы (1971), предложив расширенный вариант, выделили 5 стилей:

• дистанционный;

• контактный;

• целеполагающий;

• делегирующий;

• проблемно-организующий.

Л. Д. Кудряшова (1986) выделяет такие типы руководителей:

• «регламентатор», его идеал — полная регламентация деятельности подчи­ненных в должностных инструкциях и приказах;

• «коллегиал» видит залог успеха деятельности в коллективных формах при­нятия решений;

• «спринтер» хорошо реагирует на быстро меняющиеся управленческие си­туации, своевременно принимает решения;

• «объективист» главный упор делает на объективные факторы, влиянием которых объясняет успехи и неудачи;

• «волокитчик» старается всячески оттягивать решение проблем и выполне­ние указаний;

• «максималист» не признает «мелких» проблем руководства, не удовлетво­рен, если подчиненный выполнил задание просто хорошо, всегда стремит­ся к максимально достижимому и требует этого;

• «организатор» считает главным решение ключевых проблем, разработку эффективного и реально выполнимого плана;

• «хлопотун», его девиз — «руководство состоит из мелочей»; такой руково­дитель держит в голове множество мелких дел, пунктуален, дисциплини­рован, исполнителен, однако тонет в «текущих» делах, не может отличить главное от второстепенного.

Руководитель, взаимодействующий с подчиненными,

и руководитель, влияющий на представления подчиненных

Руководитель, взаимодействующий с подчиненными, обращает на это взаимодействие очень большое внимание. Руководители такого типа не свободны в своих действиях: для них важно, как они выглядят в глазах своих подчиненных. Принципиальное значение для такого контакта руководителя и подчиненных имеют восприятие последними способностей, компетентности и источников авторитета руководителя, а также те ожидания, которые они связывают с этими его качествами. Иными словами, поведение руководителя, взаимодей­ствующего с подчиненными, зависит от того, что они думают о нем. Для осуществления своих функций руководители такого типа выявляют потребности своих подчиненных и за исполнение ими своих должностных обязанностей на определенном уровне адекватно воз­награждают их.

Руководители, влияющие на представления своих подчиненных, более свободны в выборе действий, представления подчиненных их не ограничивают. Руководители такого типа не действуют в соответствии с ожиданиями своих подчиненных, они скорее работают над тем, чтобы трансформировать потребности последних и направить их мысли в другое русло.

Такие руководители будоражат воображение подчиненных теми перспективами, которые могут открыться, если будут достигнуты поставленные цели. Они создают образ той кор­поративной культуры, которая может быть создана, заражают своей верой подчиненных и стимулируют развитие их собственных способностей; при этом они не отказываются ни от обратной связи, ни от советов. Результаты изучения примерно 200 менеджеров (от су­первизоров до управленцев высшего звена), представляющих разные отрасли промыш­ленности, свидетельствуют о том, что у руководителей, влияющих на подчиненных, более высокие оценки по результатам тестирования таких личностных качеств, как экстравер­сия и сговорчивость, чем у руководителей, взаимодействующих со своими подчиненными Judge, Bono, 2000).

Выявлены 3 компонента, которые характерны для стиля руководства, основанного на влия­нии на подчиненных (Bycio, Hackett, Аllen, 1995):

1. Харизма руководителя -уровень доверия к нему и его умения воодушевить подчиненных.

2. Забота о подчиненных - уровень внимания и поддержки, оказываемых руководителем подчиненным.

3. Интеллектуальное стимулирование - в какой мере руководители убеждают подчинен­ных пересмотреть свои взгляды на исполнение ими своих должностных обязанностей.

Изучение деятельности бизнес-администраторов, старших офицеров и высокопоставлен­ных чиновников, занимающих высокие посты в правительственных структурах и в универ­ситетах, позволяет сделать вывод о том, что те из них, кого подчиненные характеризовали как влияющих на них руководителей, более эффективные работники.

Шульц Д., Шульц С, 2003. С. 251.

И. Ниномийя (J. S. Ninomiya, 1988) предложил следующую классификацию стилей руководства:

• «патриарх» старается обеспечить полный контроль над всеми аспектами деятельности подчиненных, от которых требуется безоговорочная испол­нительность. Подчиненные не привлекаются к подготовке решений;

• «птица страус» ориентируется на свой статус, стремится избежать кон­фликтов, боится различий во мнениях. Для такого руководителя характе­рен высокий уровень компетенции; вместе с тем он более подходит на роль ассистента, поскольку ему не хватает инициативы и гибкости;

• «индивидуалист» стремится все сделать сам; подчиненные у такого ру­ководителя обычно лишены всякой инициативы, быстро теряют инте­рес к делу;

• «педант» все желает знать в самых подробных деталях, выступает против коллективного принятия решений, нередко никому не доверяет;

• «политик» не показывает, что имеет собственное мнение, хорошо чувству­ет конъюнктуру;

• «посредник» хорошо знает людей, коммуникабелен, сторонник группового принятия решений и совместного творчества. Склонен к компромиссам в любой момент, не способен проявить волю, когда того требует обстановка;

• «прилежный бобер» сам готовит план деятельности для себя и для подчи­ненных, успех своей деятельности оценивает по чисто формальным пока­зателям (числу написанных или исполненных деловых бумаг). Не ориен­тирован на высокий конечный результат. Главное для него — сам процесс работы.

И. Ниномийя считает, что эти стили руководства встречаются не изолирован­но друг от друга, а в различных комбинациях.

В создании подобных классификаций на западных психологов существенное влияние оказали представления Ф. Фишера. По его мнению, стили деятельности выделяются в зависимости от того, на что нацелен руководитель, — на решение задачи или на взаимоотношения с подчиненными. Используя этот подход, ряд психологов выдвинули свои классификации стилей руководства.

Р. Лайкерт (R. Likert., 1961) пишет о 4 стилях;

1) эксплуататорски-авторитарном;

2) благосклонно-авторитарном;

3) консультативно-демократичном;

4) основанном на участии.

Р. Херси и К. Бланшар (R. Hersey, K. Blanscyard,1982) считают, что стили ру­ководства (лидерства) определяются «зрелостью» исполнителей: их желанием достичь поставленных целей, образованием и опытом, готовностью нести ответ­ственность за свое поведение. В соответствии с этим они выделяют 4 стиля:

1) «указания», когда исполнители незрелые, заметна высокая ориентация на задачу и низкая — на взаимоотношения;

2) «продажи», когда уровень зрелости исполнителей средний и они ориенти­рованы на задачу и на взаимоотношения;

3) «ориентации на участие в принятии решений», когда зрелость исполните­лей можно охарактеризовать как умеренно высокую, ориентация на взаи­моотношения высокая, а на задачу — низкая;

4) «делегирования», когда уровень зрелости исполнителей высокий, а ориен­тация на задачи и взаимоотношения низкая.

Американские исследователи Р. Хаус, Т. Митчелл (R. Hous, T. Mitchell, 1974) выделили 4 типа руководства:

1) поддерживающее руководство (дружеское отношение руководителя к под­чиненным, интерес к их потребностям и статусу);

2) директивное руководство (четкая регламентация действий подчиненных, контроль за выполнением задания);

3) разделяемое руководство (стремление консультироваться с подчиненными и учитывать их предложения);

4) руководство, ориентированное на достижение (акцент на высококачествен­ное выполнение задания).

Р. Влейк и Дж. Мутон (R. Blake, J. Mouton, 1969) выделяют 5 стилей руко­водства:

1) управление в духе загородного дома: уделяется большое внимание удовлет­ворению потребностей людей, что создает благоприятную почву для созда­ния в коллективе комфортной и дружелюбной атмосферы;

2) обедненное управление: прилагается минимум усилий для достижения не­обходимых производственных результатов;

3) власть — подчинение: человеческие аспекты присутствуют а минимальной степени, главное — производственный результат;

4) организационное управление: балансирование между необходимостью в до­стижении производственных результатов и поддержанием на удовлетвори­тельном уровне морального настроя рабочих;

5) групповое управление: производственные успехи определяются преданны­ми своей работе людьми, взаимоотношения между которыми основаны на доверии, уважении и взаимозависимости.

Р. Танненбаум и У. Шмидт (R. Tannenbaum, W. Schmidt, 1973) выделили в континууме руководства — от ориентации на вышестоящего руководителя до ориентации на подчиненных — 7 стилей, согласно которым управляющий:

1) принимает решения, которые подчиненные выполняют;

2) должен разъяснять свои решения, чтобы добиться их выполнения;

3) выносит свои решения, но должен прислушиваться к вопросам подчи­ненных;

4) предлагает предварительные решения, которые могут быть изменены пос­ле внесения предложений подчиненными;

5) излагает проблему, получает советы от подчиненных, а затем принимает решение;

6) устанавливает пределы, в которых подчиненные принимают решения;

7) принимает решения совместно с подчиненными.

В. Врум и П. Йетон (V. Vroom, P. Yetton, 1973) различают 5 стилей, говоря о континууме от авторитарно-консультативного до полного участия подчиненных в управлении.

М. Джеймс (М. James) указывает 7 отрицательных типов руководителей:

1) излишне критически настроенный руководитель, считающий, что добить­ся положительных результатов в работе подчиненных можно лишь в том случае, если постоянно выказывать недовольство ими. Такая манера пове­дения отрицательно сказывается на эффективности работы подчиненных, поскольку избыточной критикой подрывается вера людей в их возможно­сти, нарушаются взаимоотношения, слабеет доверие и растет протест по отношению к руководителю;

2) излишне «патерналистские настроенный руководитель, оберегающий сво­их подчиненных от всяких затруднений. Он подавляет развитие деловых качеств подчиненных тем, что снимает с них ответственность;

3) непоследовательный руководитель, который в течение коротких проме­жутков времени с легкостью меняет свои требования к подчиненным или, вопреки ранее высказанным требованиям и заданиям, заставляет их отчи­тываться за такие результаты работы, достижение которых не предусмат­ривалось;

4) уклоняющийся от непосредственного руководства, стремящийся перело­жить полномочия и ответственность на подчиненных;

5) «сверхорганизованный» руководитель, единственной и абсолютной ценно­стью для которого является выполнение подчиненными работы в соответ­ствии с установленными им требованиями. Такие руководители все силы отдают тщательному регламентированию работы, ее планированию, поэто­му у них не остается времени на реализацию задуманного. Этот стиль фор­мирует у подчиненных индифферентное отношение к работе, хотя сами руководители относятся к ним дружественно и оказывают поддержку;

6) руководитель, стремящийся охватить все вопросы. Он создает вокруг себя атмосферу беспокойства, порождает у подчиненных чувство неуверенности и напряженности, вызванное постоянной готовностью к неожиданным тре­бованиям;

7) руководитель, конфликтующий с другими руководителями, создает мно­жество затруднений для подчиненных, так как последние опасаются уста­новления хороших отношений с любым из руководителей, боясь вызвать недовольство одного из них. (Надо отметить, что это вряд ли можно рас­сматривать как стиль руководства.)

Выделение стилей руководства возможно и на других основаниях, предложенных В. В. Радаевым (1994). Он выделяет 4 стиля: бюрократический, патерналистский, фратерналистский и партнерский. Для бюрократического стиля характерна адми­нистративная иерархия. Для каждого работника четко определены функциональ­ные обязанности. Осуществляется постоянный контроль за работой подчиненных. Контакты между руководителем и подчиненными деперсонифицированы и не вы­ходят за рамки служебных вопросов. При этом стиле руководитель принимает на себя роль начальника.

При патерналистском стиле руководства четко выражена иерархичность от­ношений. Руководитель принимает решения единолично, от подчиненных ожи­дает проявления лояльности, единство в организации поддерживает через утвер­ждение личного влияния. В случае необходимости исполнители могут замещать друг друга. При этом ответственность за провалы — коллективная. Взаимоотно­шениям придается личностный характер, хотя иерархия строго соблюдается; вне­рабочие проблемы подчиненных входят в сферу заботы руководителя. При этом стиле руководитель выполняет роль хозяина.

Фратерналистский стиль руководства предполагает большую степень сгла­живания иерархии в отношениях, решения принимаются коллегиально с обсуж­дением и разъяснением их смысла подчиненными. Подчиненные в процессе ра­боты имеют значительную самостоятельность. Регулярные проверки их работы не предусматриваются. Возможна помощь не только коллег, но и самого руково­дителя. Отношения подчеркнуто неформальные, проблемы не делятся на рабо­чие и нерабочие. Руководитель выступает здесь в роли лидера.

Партнерский стиль характеризуется не выраженной явно иерархией. Решения принимаются на основе общего обсуждения. За каждым работником четко закреплены его функции, в которые руководитель не вмешивается. Текущий кон­троль не предусматривается, но при этом каждый работник несет персональную ответственность за конечный результат своей работы. Отношения деперсонифи­цированы, внеслужебные проблемы не должны мешать выполнению работы. Руководитель выполняет роль координатора.

Стиль руководства и личностные особенности. Одну из первых попыток свя­зать тот или иной стиль руководства (о котором автор судил, наблюдая за пове­дением бригадиров производства) с личностными и индивидными особенностями предпринял В. В. Люкин (1977). Однако вследствие малочисленности обследо­ванных им бригадиров производства какие-то определенные выводы сделать трудно. Единственно, что можно констатировать, — это отсутствие связи стилей руководства с такими характеристиками, как экстраверсия, ригидность, эмоцио­нальная устойчивость и эмоциональная возбудимость. В работе Е. П. Ильина и Нгуена Ки Тыонга (1999а), проведенной на достаточно репрезентативных выбор­ках испытуемых, было выявлено, что склонность к тому или иному стилю руко­водства связана со многими личностными свойствами. Для каждого стиля руко­водства можно выделить комплексы этих свойств.

Приверженность авторитарно-демократическому стилю руководства связа­на с независимостью (склонностью к самостоятельному принятию решений), с эгоизмом, с принятием борьбы и агрессивностью, со склонностью к админи­стрированию и направленностью на результат деятельности, с упорством и на­стойчивостью.

Выбор демократического стиля руководства связан с зависимостью, со склон­ностью к избеганию борьбы, с альтруизмом, склонностью к лидерству и направ­ленностью на процесс деятельности, с низким уровнем психотизма, со склонно­стью к компромиссам, с не очень высокой самооценкой.

Предпочтение либерально-демократического стиля руководства характерно для лиц, имеющих сходные с приверженцами «демократического» стиля личнос­тные особенности: избегание борьбы, направленность на процесс деятельности, склонность к лидерству, к компромиссам, не очень высокая самооценка. Однако существуют и отличия, причем не только от «демократов», но и от «автократов»: более выражена склонность к эгоизму, психотизму и конфликтности (при наи­меньшей агрессивности).

В. А. Толочек (1992,2000) показал неоднородность любого из «классических» стилей руководства, что обусловлено различиями в личностных особенностях руководителей. Так, авторитарный стиль может иметь две разновидности. В од­ном случае его психологическими детерминантами выступают властность, жест­кость, твердость, подозрительность, склонность к доминированию (корреляция с факторами +С, +Е, +Н, +L по Кеттеллу), в другом — комплекс тревожности: оза­боченность планами, мнительность, впечатлительность, ригидность, консерва­тизм, низкий самоконтроль поведения и эмоций (-F, +O, -N, +М, - Q1, - Q2, - Q3). Еще более вариативен демократический стиль управления.

Также была обнаружена связь стилей руководства с типологическими особен­ностями проявления свойств нервной системы (Е. П. Ильин, Нгуен Ки Тыонг, 19996), в основном — с силой нервной системы. Среди «автократов» людей, у которых она оказалась большой и средней, выявлено больше (60%), чем среди «либералов» (43%) и «демократов» (26%). По остальным типологическим особен­ностям небольшие отличия установлены только у «либералов». У них оказалось несколько меньше, чем у «автократов» и «демократов», лиц с преобладанием тор­можения по «внешнему» и «внутреннему» балансу, а также с инертностью воз­буждения и больше лиц с инертностью торможения.

Вычисления по типологическому комплексу боязливости показали, что он значительно сильнее выражен у «демократов» (93 условные единицы против 30 у «автократов» и 20 у «либералов»). Это согласуется с выявленным фактом меньшей агрессивности «демократов» по сравнению с «автократами» и меньшей их конфликтности по сравнению с «либералами».

Имеющаяся информация позволяет считать, что склонность к тому или ино­му стилю руководства определяется не только личностными особенностями че­ловека, но и природными предпосылками, в качестве которых выступают типо­логические особенности проявления свойств нервной системы.