43. Разработка стратегических альтернатив компании.

Стратегические альтернативы - набор вариантов стратегического развития организации, позволяющих достичь стратегических целей организации.

Процесс разработки стратегических альтернатив и стратегического выбора:

1) разрабатывается как можно больше возможных стратегических альтернатив.

2) стратегические варианты дорабатываются, уточняются с точки зрения развития ситуации во внешней среде, возможных изменений внутренней среды организации. В результате формируется портфель стратегий;

3) оценка предлагаемых стратегических альтернатив с точки зрения достижения миссии, стратегических целей, существующих ограниченных возможностей их реализации;

4) стратегический выбор варианта – портфеля стратегий, наиболее полно соответствующего стратегической ситуации.

Портфель стратегий - специфическая иерархическая структура стратегий, состоящая из уровней: 1) корпоративный уровень (портфельные или инвестиционные стратегии многопродуктовой компании); 2) уровень отдельных бизнесов (стратегии развития отдельных бизнесов; 3) функциональный уровень (стратегии специализированных видов деятельности и основных подсистем организации).

Организационно процесс разработки стратегических альтернатив - работа одной или нескольких команд специалистов. Каждая команда начинает последовательно генерировать стратегические альтернативы (сначала альтернативы постепенного совершенствования, потом альтернативы обновления и инновационные альтернативы). Работа групп базируется на разных исходных допущениях (темпах роста рынков, эволюции технологий, предполагаемых действиях конкурентов). Важно выявлять эти допущения и максимально эффективно использовать разницу между ними - для создания широкого диапазона стратегических альтернатив и для улучшения процесса принятия стратегических решений, их качества.

Матрица БКГ.

В основе матрицы лежит модель жизненного цикла товара - в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар - проблема), рост (звезда), зрелость (дойная корова) и спад (собака).

В ходе использования матрицы БКГ бизнес-единицы фирмы классифицируются по показателям:

1) относительной доли рынка (ОДР) - доля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента.

2) темпов роста отраслевого рынка (ТТР) - основан на прогнозах продаж продукции отрасли и определении стадии жизненного цикла отрасли.

ТРР	Трудные дети	Звезды
	Собаки	Дойные коровы
	ОДР

«проблема» или «трудные дети» - новые продукты в растущих отраслях, которые могу оказаться перспективными, но требуют существенных инвестиций.

«звезды» - рыночные лидеры, но для них требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста.

«дойные коровы» - продукты, или бизнес-единицы, занимающие лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки. Такие бизнес-единицы не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущий рост фирмы.

«собаки» - продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, т.к. находятся в непривлекательных отраслях. Чистые денежные потоки нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств, то от этих бизнес-единиц следует избавляться.

В результате анализа с использованием матрицы БКГ возможны следующие стратегии: 1) развитие товара-«проблемы» до уровня «звезды»; 2) осуществление инвестиций в рост «звезды»; 3) поддержание прибыльности «дойных коров» и инвестиции в другие подразделения; 4) ликвидация подразделения или «сбор урожая».

Матрица И. Ансоффа.

Матрица Игоря Ансоффа предназначенна для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.

	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Совершенствование деятельности	Стратегия развития рынка
Новый товар	Товарная экспансия	диверсификация

Стратегия совершенствования деятельности - направлена на улучшение деятельности предприятия, она эффективна при растущем или ненасыщенном рынке. Альтернативы интенсивного роста: 1) развитие первичного спроса путем привлечения новых пользователей товара, поиск новых возможностей использования товара; 2) увеличение доли рынка за счет привлечения покупателей фирм-конкурентов посредством активных маркетинговых мероприятий (развития сбытовой сети, использования стимулирующих мероприятий, гибкой ценовой политики, развития сервисных услуг). 3) приобретение рынков путем слияния или поглощения фирм-конкурентов;

Товарная экспансия - стратегия разработки новых/совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Предприятие может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Альтернативные варианты реализации стратегии: 1) добавление потребительных характеристик товара; 2) расширение товарной номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции.

Важные инструменты товарной экспансии - товарная политика и сегментация рынка.

Стратегия развития рынка (рыночная экспансия) - направлена на поиск новых рынков/сегментов рынка для уже освоенных товаров. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна. Альтернативы: 1) освоение новых сегментов на том же рынке; 2) выход на новые рынки внутри страны и в других странах.

Стратегия развития рынка опирается на систему сбыта продукции и ноу-хау в области маркетинга.

Стратегия диверсификации - разработка новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. Диверсификация предполагает выявление того вида деятельности/продукции, в которой можно наиболее эффективно реализовать конкурентные преимущества.