11. Билет (12; 38; 62)

1. Типовые модели карьеры, их сущность. Планирование карьеры. Губанов

Модели карьеры:

1)Трамплин. Жизненный путь состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом потенциала, опытом, знаниями, квалификацией. Должности меняются на более сложные, а потом на пенсию. Некоторых устраивает занимаемая должность (личный интерес, невысокая загружнность, хороший коллектив)

2)Лестница. Каждая ступень служебной карьеры - определенная должность, которую работник занимает определенное время. С ростом квалификации, потенциала, опыта работник поднимается по служебной лестнице. Новая должность занимается после повышения квалификации. Недостаток: первые руководители не хотят уходить с первых ролей.

3)Змея. Предусматривает перемещение с одной должности на другую на время путем назначения на 1-2 г. Удовлетворение потребностей в познании функций управления.

4)Перепутье. Работник по истечении определенного срока повышает квалификацию и если его знания хорошие, он занимает высокую должность, если поскромнее - перемещается на другую на том же уровне, низкие - понижается в должности или увольнение.

Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению. Планирование и развитие карьеры требует от работника и организации определенных усилий, в то же время для работника это означает: более высокую степень удовлетворенности и профессионального роста, целенаправленная подготовка к будущей деятельности, повышение конкурентности на рынке труда, более четкое видение личных перспектив. Организация же получает мотивированных работников, группу заинтересованных в профессиональном росте, возможность планировать профессиональное развитие работников. Существует модель партнерства по планированию и развитию карьеры. Партнерство предполагает сотрудничество работника, руководителя, отдела кадров.

Руководитель выступает как наставник. Работник определяет свои профессиональные интересы, методы реализации, сопоставляет возможности с требованиями должности. Руководитель и отдел кадров проверяют его соответствие. Работник должен усиленно работать в занимаемой должности, выполнять служебные обязанности, демонстрировать навыки, знания, заявить о себе с помощью удачных докладов, выступлений. Оценка эффективности планирования карьеры осуществляется по: текучести кадров, продвижении в должности, занятию освободившихся ключевых должностей, проведению опросов сотрудников.

2. Процесс принятия решения в организации. Савельева

Западная модель: Технология принятия решений - это состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.

1. Анализ ситуации. Требует сбора и обработки информации.

2. Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы – ее определение. Правильно сформулировать проблему – это наполовину решить ее.

3. Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора.

4. Разработка альтернатив. ЛПР хорошо понимает, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому подбирается не оптимальный, а достаточно хороший приемлемый вариант, позволяющий снять проблему и помогающий отсечь заранее непригодные альтернативы

5. Выбор наилучшей альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации.

6. Согласование решений. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решения одни работники организации, применяют или утверждают другие, а выполняют третьи.

7. Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей этого этапа. Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо определить комплекс работ, распределить их по исполнителям и срокам, проанализировать наличие ресурсов.

8. Контроль и оценка результатов. Основная задача контроля – своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятии нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта принятия решений.

Японская модель. Суть системы: управляющие среднего и нижнего уровней, как правило, формально не могут самостоятельно принимать большинство решений. По всем более или менее важным вопросам, даже входящим в их компетенцию, они должны обращаться к руководителю высшего ранга, при этом соблюдается определенная формальная процедура: менеджер – инициатор решения, составляет специальный документ «рингисё», в котором всесторонне описывается проблема и предлагаются рекомендации по ее разрешению и затем передает его на рассмотрение в те подразделения организации, деятельность которых хотя бы в какой-то мере затрагивается выдвинутой проблемой. После того, как документ обойдет сотрудников того уровня, на котором был составлен, он передается на следующий более высокий уровень руководства. Таким образом, поднимаясь по иерархической лестнице, рингисё попадает к руководителю высшего ранга. После того, как он одобрит этот документ, решение считается принятым и возвращается к составителю для исполнения уже в качестве директивы.