Общие цели

Для того чтобы цели команды разделялись ее членами, лидер должен:

• сам четко знать цели;

• информировать членов команды о целях существования команды и задачах на текущий момент;

• объяснять членам команды необходимость тех или иных действий, их влияние на цели;

• узнавать у членов команды их мнение относительно целей, привлекать их разработке и корректировке целей;

• выработать критерии оценки достижения целей и регулярно осуществлять такую оценку.

Личностные, профессиональные и деловые качества членов команды

Они должны соответствовать целям существования команды и ее задачам на текущий период. Задача лидера в данном случае — регулярная оценка каждого члена команды на соответствие целям.

Профессиональные ценности

Разделяемые всеми членами команды профессиональные ценности, атмосфера, способствует эффективной работе.

Общими для всех эффективных команд являются следующие ценности:

• взаимная поддержка, забота друг о друге, искренний интерес и внимание к партнерам по команде;

• дух развития, совершенствования, стремление познать что-то новое, не стоять на месте, развиваться, желание поделиться новым знанием;

• самоотверженность в работе;

• ценность общих результатов, гордость за команду;

• готовность нести ответственность как за себя, так и за партнера по команде.

Эффективные коммуникации

Под эффективными коммуникациями понимается следующее:

1. Использование разносторонних форм коммуникации (устных, письменных, с применением технических и коммуникационных средств).

2. Принятие и закрепление правил взаимодействия (лучше всего в письменном виде — как регламенты, правила, процедуры, нормы).

Возможны три способа выработки правил:

• специальная процедура по выработке правил, т. е. собраться, обсудить, прийти к единому мнению и договориться;

• заранее все предусмотреть невозможно, поэтому существует еще один способ — по прецедентам. Если была какая-то ситуация, в которой сотрудники действовали правильно (или неправильно), нужно обобщить полученный опыт и выработать правило на его основе;

• однако реализация второго способа — достаточно длительный процесс, поэтому для его ускорения целесообразно обобщить прошлый опыт и закрепить то, что уже действует, но формально не закреплено. А дальше уже действовать по прецедентам;

3. Отстроенная система информации. Каждый член команды должен оперативно получать информацию, необходимую ему для работы..

Лидеры часто допускают ошибки. Возможны две крайности:

1. Изоляция от коллектива.

Существуют две ее формы:

• многие опытные руководители по традиции все время проводят в своем кабинете, очень редко встречаются с сотрудниками. Основное время тратят на внешние контакты и работу с документами. Ситуация осложняется, если сотрудники в результате «действий» руководителя начинают его бояться и сами всячески избегают контактов с ним;

• молодые, начинающие руководители редко появляются на работе, порой их сложно найти и по телефону. Вследст­вие «физического» отсутствия руководителя сотрудники не имеют возможности о чем-либо проинформировать его.

2. Мелочная опека подчиненных

Стремление быть в курсе абсолютно всего, что происходит в коллективе.

4. Члены команды должны владеть навыками эффективной коммуникации. Поэтому абсолютно для любой команды необходимы регулярный анализ собственного поведения в области общения и столь же регулярный тренинг;

5. Функции в команде должны быть закреплены в соответствии с целями и задачами команды.

Разделение функций наряду с планированием — лучший способ избавиться от авралов. И здесь ключевая роль отводится лидеру. Его задача — перевести цели, стоящие перед командой, на уровень функций.