2. Проблема типології корпоративних культур у сучасному бізнесі.

Існує безліч класифікацій, заснованих на різних параметрах, але всі вони значною мірою умовні й описують, скоріше культурную домінанту в орга-нізації ( Э. Шейн. И. Ансофф, Т. Пітерс, Р. Уоттерман, Д. Джаффі, С. Роббінс, С. Хенді, Ю. Петрунін, В. Борісов і ін.

Дуже цікава концепція корпоративної культури в сфері бізнесу нале-жить американським соціологам й економістам Т. Ділу і А. Кеннеді. Ії основу визначають параметри - поведінки і стиль управління підприємством (незалеж-но від конкретної сфери бізнесу), які відбиті через поняття ступінь ризику і швидкості зворотного зв’язку як реакції на отриманий результат. У зв’язку із цим автори виділяють чотири типа корпоративної культури: 1.Культура процесу. 2.Культура мети. 3.Культура дії. 4. Культура «великих ставок»

1. Культура процесу, характеризується низькими ризиками й повільним зворотним зв’язком. Фокус зміщається із цілей на сам процес дії. На перше місце в співробітників виходять міркування особистої безпеки, мінімізації ри-зиків, перекладання відповідальності. Для такої культури характерна бюрокра-тична ієрархія, строга регламентація всіх дій, неухильне проходження проце-дури, багаторівнева комунікація за допомогою бумагооборота (реакція на низь-кий рівень зворотного зв’язку, що часто зустрічається в українському бізнесі. Культура процесу припускає довгі узгодження, проведення численних зборів й ін. Адже ціль не в тім, щоб прийти до якихось висновків, а в тім, щоб утягнути «суміжні» відділи й за рахунок цього хоча б частково зняти із себе відповідаль-ність. Зрештою енергійні й динамічні співробітники перетворюються в офісних функціонерів, що саме по собі дуже небезпечно. Культура процесу має на увазі дуже більшу роль зовнішніх атрибутів влади. Регламентації піддається все - від моделі мобільного телефону до висоти спинки крісла.

2. Культура мети - найпоширеніша для більшості сучасних компаній FMCG (fast moving consumer goods) - виробників товаров народного споживан-ня, а також сфери консалтингу, спорту, шоу - бізнесу, реклами й індустрії роз-ваг. Даному типу корпоративної культури властиві високі рівні ставок і ризи-ків при швидкому зворотному зв’язку. Герої цієї культури – носії менталітету «крутого хлопця» із властивими йому високим ступенем індивідуалізму, наці-леного на результат. Звичайно, це талановиті співробітники «зірки», що діють за принципом «переможців не судять». У цих умовах, тверде агресивне середо-вище з високою внутрішньою конкуренцією, орієнтованої на досягнення амбі-ційних цілей, значно знижує рівень співробітництва. Незважаючи на зовнішню не конструктивність, такий тип культури досить ефективним у ряді коммерцій-них підприємств, особливо при досягненні короткострокових цілей. Разом з цим атмосфера напруженого суперництва породжує високу плинність персона-лу. Оскільки суперництво «зірок» обумовлено самої корпоративною культурою й часто заохочується керівництвом, декілька яскравих осіб, що конкурують один з одним, часом випускають із уваги, властиво, ціль і створюють неформа-льні протиборчі угруповання усередині свого підрозділу, або навіть у рамках компанії.Керуючись правилом «ціль виправдує засіб», культура «зірок» нерід-ко відсуває на другий план методи досягнення мети. Для багатьох чи-малих і сумлінних людей робота, що вимагає твердої внутрішньої конкуренції, може викликати серйозний конфлікт між життєвими цінностями й моделлю органі-заційної поведінки.

3.Культура дії - (культура спільної роботи) нерідко зустрічається в пред-ставництвах іноземних компаній і на спільних підприємствах, що працюють у сфері торгівлі (як роздрібної, так й оптової), нерухомості й т.п., а також на підп-риємствах мережного маркетингу. У таких організаціях співробітники живуть у світі невеликих ризиків (разова угода не вирішує долю компанії) і швидкого зворотного зв’язку (продаж відбувся або не відбувся. Командний результат має велике значення, і відносини в команді, «командний дух» виходять на перше місце. Індивідууми не грають вирішальної ролі, як у попередній культурі. Спів-робітник - індивідуаліст, що прагне до кар’єрного просування, має набагато ме-нше шансів досягти своєї мети. Той, хто міг би домогтися успіху в «культурі мети», тут лише приносить додаткові бонуси своїй команді. Така культура пос-тійно має потребу в позитивних прикладах, що знову ж веде до появи «черго-вих героїв». Історія й міфотворення в такій організації вигадливо переплітаю-ться; переоцінка успіху, незаслужене просування одних і кар’єрний «застій» ін-ших стають фактором демотивації для багатьох співробітників.

4. Культура «великих ставок» - характеризується високими ризиками при повільному зворотному зв’язку в умовах невизначеності, нерідко зустрі-чається на великих (насамперед державних) підприємствах і у монополіях у сфері сировинних ресурсів, нафтогазової промисловості, металургії. Із цього зо-всім не треба, що культура даного типу пов’язана з бюрократією або старими методами управління. Вона визначається лише специфікою бізнесу, коли, нап-риклад, тисячі людей роками працюють роками над довгостроковими проек-тами з певними ризиками невдачі й реальною можливістю оцінити успішність проекту лише по його завершенні. Робота в таких умовах жадає від співробіт-ника прихильності своїй справі й компанії, експертних знань й умінь, зва-жених й обміркованих дій, а також дуже коштовного для керівника і співробітників властивості - витримки в стані невизначеності. Адже якщо в «культурі мети» на карту поставлена кар’єра однієї людини, те тут - майбутнє всієї компанії або навіть галузі. Люди в таких обставинах нерідко пишаються своїм призначен-ням. У культурі «великих ставок» висока роль ієрархії, досвіду й знань, внутрі-шньої комунікації. У середовищі «великих ставок» ціна помилки занадто висо-ка, і кожне рішення повинне бути обґрунтоване й зважене, а виходить, вимагає ряду погоджень і схвалень, на які йде чимало часу. Учинки представників даної культури (особливо керівників) завжди зважені й обмірковані. Якщо рішення прийняте, переконати керівника дуже важко - він уже провів глибокий аналіз ситуації й упевнений у своєї правоті Оскільки досвід і знання цінуються ви-нятково високо, їхній носії заслуговують відповідну репутацію; для колективу є нормою атмосфера взаємоповага, увічливе й коректне спілкування, дотрима-ння ієрархії, шанування авторитетів.

Ми розглянули одну з багатьох класифікацій корпоративних культур, по-казавши на її прикладі, що кожен тип культури може таїти в собі певні небез-пеки для бізнесу. Звідси напрошується важливий висновок: ні «поганих» або «гарних» корпоративних культур; можна говорити лише про той або інший сту-пінь їхньої відповідності цілям бізнесу.