Показатели уровня конкурентоспособности организации сбыта и продвижения продукции

Показатели	Годы
	1	2	n
Рентабельности продаж Крп
Коэффициент затоваренности готовой продукцией Кзп
Коэффициент эффективности использования материальных запасов Кэмз, руб.
Коэффициент эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта Кэрс, руб.

Таблица 2.30

Показатели уровня конкурентоспособности организации управленческой деятельности

Показатели	Годы
	1	2	n
Экономическая эффективность управленческой деятельности Кэу, руб.
Результативность управления производством и реализацией продукции Кру, тыс. руб./ чел.
Доля затрат на управление Кзу
Доля управленцев в численности всего персонала предприятия Кчу
Коэффициент соотношения линейного и функционального персонала управления Клф
Коэффициент динамики оплаты труда управленческого персонала Кдо
Доля зарплаты управленцев в себестоимости продукции Коу

Полученные результаты интерпретируются соответствующим образом, т.е. делаются выводы о деятельности исследуемого предприятия. Анализ проводится по каждой из рассматриваемых подсистем деятельности. Изучаются факторы, повлиявшие на функционирование предприятия в определенный период и вызвавшие изменение показателей. Рассматривается динамика развития исследуемого предприятия. Определяется тип развития предприятия.

Экспертная оценка составляющих конкурентоспособности системы управления объекта исследования

Важное значение при проведении комплексного анализа имеет оценка уровня конкурентоспособности систем управления, представляющая собой обобщающий вывод о способностях, возможностях и перспективах деятельности предприятия.

В практике рыночной конкуренции, где каждый самостоятельный товаропроизводитель стремиться к тому, чтобы по всем показателям деятельности выглядеть лучше своего конкурента, используется подход, основанный на сравнении положения предприятия в динамике. По результатам расчета показателей, характеризующих конкурентоспобность системы управления и проведенного анализа, проводится оценка уровня конкурентоспособности предприятия в динамике.

Оценка проводится при помощи экспертных оценок показателей каждого критерия, характеризующего уровень конкурентоспособности систем управления анализируемого предприятия.

При оценке конкурентоспособности управления, используется следующая шкала оценок (А_i):

1 – система управления в очень плохом положении;

2 - система управления в плохом положении, без надежды на улучшение;

3 - система управления в сложном положении, но улучшения намечаются;

4 - система управления работает устойчиво, имеются перспективы развития;

5 - система управления в отличном положении, динамично развивается.

Каждый из рассматриваемых показателей неодинаково влияет на конкурентоспособность предприятия, т.е. имеет каждый показатель имеет определенный вес. Исходя из того, что значение коэффициента весомости (g_i) изменяется от 0 до 100 % для оперативности расчетов значения этого показателя используется в долях.

В качестве экспертов могут быть привлечены только сотрудники, имеющие опыт работы на предприятии не менее 3-х лет в качестве руководителей среднего и высшего звена, т.к. оценка деятельности предприятия должна быть наиболее квалифицированная. Количество необходимых экспертов рассчитывается по следующей формуле:

N = 2 ⁿ

Где N – количество экспертов;

n – количество оцениваемых показателей.

Результаты экспертных оценок оформляются в таблице 2.31.

Таблица 2.31

Экспертная оценка составляющих конкурентоспособности системы управления

Критерии и показатели конкурентоспособности		Коэффиц. весомости, gi	Оценка показателей (Аi)
			1 год	2 год	n - год
А		1
Конкурентоспобность организации производственной деятельности	Уровень организации производства	0,10
	Производство продукции на 1 рубль затрат	0,16
	Уровень рентабельности производства	0,18
	Издержки на единицу произведенной продукции	0,18
	Производительность труда	0,14
	Фондоотдача	0,13
	Материалоотдача	0,11
Финансовое положение предприятия	Коэффициент текущей ликвидности	0,15
	Коэффициент платежеспособности	0,15
	Оборачиваемость оборотных средств	0,13
	Экономическая результативность управленческой деятельности	0,11
	Рентабельность всех операций	0,12
	Рентабельность прочих операций	0,11
	Коэффициент автономии	0,12
	Оборачиваемость всех активов	0,10
Конкурентоспособность организации сбыта	Рентабельность продаж	0,35
	Коэффициент затоваренности продукции	0,25
	Коэффициент эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта	0,15
	Коэффициент эффективности использования запасов	0,25
Конкурентоспособность организации управленческой деятельности	Экономическая эффективность управленческой деятельности	0,17
	Результативность управления производством и реализацией продукции	0,17
	Доля затрат на управление	0,16
	Доля управленцев в общей численности	0,11
	Коэффициент соотношения численности линейного и функционального персонала	0,13
	Коэффициент динамики оплаты труда управленческого персонала	0,14
	Доля заработной платы управленцев в себестоимости продукции	0,12

Построение профиля конкурентоспособности

На основе полученных экспертных оценок строится «профиль конкурентоспособности» системы управления исследуемого предприятия для каждого рассматриваемого периода времени.

Определение обобщающих и комплексного показателей

Наряду с этим целесообразно определение обобщенных показателей (К^об) предложенных критериев конкурентоспособности систем управления, позволяющих учесть влияние отдельных частных показателей на конечные результаты того или иного вида деятельности предприятия. В связи с трудностями исчисления значений обобщенных показателей каждого критерия конкурентоспособности менеджмента, для определения конкурентоспособности могут использоваться методы квалиметрии. Один из методов позволяет оценить значение единичных показателей конкурентоспособности по предложенным критериям и их средневзвешенную величину:

К^об = (1)

Где К^об - обобщающий показатель критерия;

n – количество показателей, принятых для оценки i-го критерия;

g_i - коэффициент весомости i-го показателя ();

A_i - количество баллов по 5-ти бальной шкале.

Комплексный показатель конкурентоспособности менеджмента (К^к), целесообразно исчислять с помощью интегрального показателя, который позволяет учесть влияние обобщающих показателей каждого из предложенных критериев конкурентоспособности системы управления на конечные результаты работы предприятия, подобно тому, как это делается в квалиметрии:

К^к = (2)

Где К^к - комплексный показатель конкурентоспособности менеджмента;

Р_i – коэффициент весомости i-го критерия ();

n – количество критериев, принятых для оценки управленческой деятельности

При этом были установлены следующие значения коэффициента весомости по каждому критерию: Р₁ = 0,2; P₂ = 0,2; Р₃ = 0,3; Р₄ = 0,3.

Построение многоугольника конкурентоспособности

Наиболее удобным инструментом сравнения возможностей объекта исследования в различные временные периоды является построение многоугольников конкурентоспособности, представляющих собой графические соединения оценок положения предприятия в динамике по наиболее значимым направлениям деятельности, представленных в виде векторов-осей (рис.2.13).

Рисунок 2.13. - Многоугольник конкурентоспособности систем управления

Все показатели предложенной методики анализа и оценки конкурентоспособности системы управления необходимы в управлении, прежде всего, для эффективного контроля за производственным процессом и сбытом продукции, финансовым состоянием предприятия, а также для обоснования и принятия управленческих решений (особенно текущего характера). Кроме этого указанные показатели применяются в управлении для разработки систем стимулирования труда.

В дополнение к разработанной методики оценки и анализа конкурентоспособности управления могут использоваться другие системные показатели.

Необходимо отметить, что в условиях действия различных форм частного предпринимательства значительно расширился профиль деятельности предприятий, следовательно, и система их показателей. Поэтому большинство из перечисленных показателей (фондоотдача, производительность труда, рентабельность продукции и др.) разработанной методики оценки и анализа конкурентоспособности системы управления не могут быть применены к предприятиям, занимающимся оказанием услуг или посреднической деятельностью.

Современной экономической наукой и практикой уже разработаны индивидуальные методики для отдельных организационно-правовых форм управления предприятиями. Например, для эффективности использования акционерного капитала применяются следующие показатели: стоимость 1 акции, доход на 1 акцию, дивиденд на 1 акцию.

Предложенная методика оценки и анализа конкурентоспособности системы управления является общей для различных предприятий, единственное, что при оценке приведенных в методике показателей необходимо учитывать специфику предприятий (отраслевую принадлежность, объемы деятельности, местонахождение, формы собственности, условия функционирования). Сообразно с этим, сравнение указанных коэффициентов возможно со средними по отрасли, либо по аналогичному предприятию, или в динамики за ряд лет.

На основании разработанной методики оценки и анализа организационно-экономической конкурентоспособности системы управления можно сделать предположение о том, что если система управления неконкурентоспособна, то предприятие производить неконкурентоспособную продукцию, и как следствие само неконкурентоспособно. В таком случае, если конкурентоспособность выпускаемой предприятием продукции достигнута, то это благодаря конкурентоспособной системе управления. Отсюда следует, что конкурентоспособность предприятия может рассматриваться в двух направлениях. С одной стороны, это показатели конкурентоспособности выпускаемой продукции, полученной в результате управляющего воздействия. С другой стороны это показатели конкурентоспособности самого процесса управления и управляющей системы.