- •080500.68 «Менеджмент» (магистратура)
- •Содержание
- •Предисловие (Концепция метода «кейсов»)
- •Метод «case-study» в обучении студентов Из истории вопроса
- •Что такое конкретная ситуация
- •Что дает конкретная ситуация
- •Типы конкретных ситуаций по содержанию
- •Типы конкретных ситуаций по методу подготовки
- •Встраивание конкретных ситуаций в учебный курс
- •Как читать конкретную ситуацию
- •Анализ конкретной ситуации студентом
- •Представление анализа конкретной ситуации в классе
- •Подготовка к обсуждению конкретной ситуации в классе
- •Формы взаимодействия в процессе обсуждения конкретной ситуации
- •Роли студента в обсуждении конкретной ситуации
- •Как наступать в дискуссии
- •Письменный анализ конкретной ситуации
- •Конкретные ситуации для анализа
- •1.«Американский папа» (как променять ипотечные бумаги на пиццу?)
- •2.Докопаться до сути (возможность заслужить гордость и уважение отца и деда, но и колоссальная ответственность: нужно было не только сохранить, но и преумножить).
- •3.Икрометный юмор (радикально разрешить вечный спор поставщиков и розничных сетей).
- •4.Консалтинг без сапог (рекламирует свои услуги с помощью собственных книг по менеджменту).
- •5.От дебюта к миттельшпилю (проблема повышения производительности труда и хочется продолжать открывать новые направления бизнеса).
- •6.Равнение на заложников (боится конкуренции с банками и ищет недорогие способы продвижения).
- •7.Тенденции рынка и государственная политика (приверженность соблюдению законодательства и этических принципов)
- •8.Цирк, и не только (увлечь россиян новым видом развлечений — на стыке цирка, театра и мюзикла).
- •9.Чужие против хищников (Новые захватчики — вчерашние партнеры-соучредители, наемные директора и банки, с аппетитом поедающие своих лучших клиентов).
- •10.Remi (кризис и девелоперы)
- •11.Прибыль на горячее
- •12. Ящик, который всегда с тобой
- •Концептуальные основы знаний профессионального менеджера
- •Методы анализа системы управления организаций, используемые при разборе конкретных ситуаций
- •1. Состав и классификация методов исследования системы управления
- •2. Метод мозгового штурма
- •21. Метод организованных стратегий.
- •I. Стратегии функционально-целевого анализа
- •II. Стратегия анализа противоречия
- •IV. Стратегии использования информации
- •VI. Стратегия оценочных суждений.
- •VII. Стратегии принятия решения
- •2. Методы экспертных оценок в исследовании системы управления
- •Применение экспертных технологий в управлении
- •Шкала Харрингтона
- •Расчет показателей эффективности управления
- •3. Стэп-факторный анализ в оценке эффективности системы управления
- •- Стэп – анализ тенденций, имеющих значение для стратегии организации
- •Определение направления влияния факторов макроокружения на развитие организации
- •Оценка силы влияния факторов макроокружения на развитие организации
- •Результаты ранжирования экспертами факторов макроокружения, содействующих развитию организации
- •Матрица суждений сравнения аспектов относительно общей проблемы
- •Сравнение факторов относительно основных проблем организационного развития при помощи матриц суждения
- •2.4 Swot – анализ в исследовании системы управления
- •4. Базовые факторы силы других субъектов ближайшего окружения
- •Выбор ключевых факторов в _________________ сфере
- •Выбор ключевых факторов непосредственного окружения фирмы по силе в______________________ сфере
- •Итоги анализа факторов макроокружения
- •Итоги анализа факторов непосредственного окружения
- •Лист экспертных оценок возможностей фирмы
- •Лист экспертных оценок угроз фирмы
- •Выбор ключевых характеристик, составляющей потенциала фирмы____________
- •Формирование перечня сильных и слабых сторон фирмы_______________________
- •Итоги анализа сильных и слабых сторон фирмы_________________
- •Лист экспертных оценок сильных сторон фирмы
- •Лист экспертных оценок слабых сторон фирмы
- •Эталонные стратегии развития бизнеса (и.Ансофф)
- •Матрица выбора оптимальной стратегии
- •5 Анализ и оценка экономического и финансового положения деятельности предприятия с помощью системы интегральных показателей
- •Показатели хозяйственной деятельности торгового предприятия
- •Расчет и анализ интегральных показателей оценки эффективности деятельности торгового предприятия
- •6. Диагностика конкурентоспособности деятельности и менеджмента современных бизнес-организаций
- •Данные для определения конкурентоспособности системы управления
- •Показатели конкурентоспособности системы управления организации
- •Показатели уровня конкурентоспособности организации производственной деятельности
- •Показатели, характеризующие финансовое положение
- •Показатели уровня конкурентоспособности организации сбыта и продвижения продукции
- •Показатели уровня конкурентоспособности организации управленческой деятельности
- •Экспертная оценка составляющих конкурентоспособности системы управления объекта исследования
- •Тесты по курсу «антикризисное управление»
- •Тесты по курсу «инновационный менеджмент»
- •Тесты по курсу «стратегический менеджмент»
- •Ключ к тесту по курсу «Антикризисное управление»
- •Ключ к тесту по курсу «Инновационный менеджмент»
- •Ключ к тесту по курсу «Стратегический менеджмент»
- •Библиографический список
Тесты по курсу «стратегический менеджмент»
Стратегические проблемы развития |
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
1.1. |
Этап развития методологии стратегического управления, при котором реакция организации на изменения появляется после совершения событий: |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
1.2. |
Этап развития методологии стратегического управления, при котором темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказать: |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
1.3. |
Этап развития методологии стратегического управления, при котором начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, но будущие тенденции возможно предусмотреть: |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
1.4. |
Этап развития методологии стратегического управления, при котором многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть: |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
1.5. |
Конечные продукты стратегического управления: |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
1.6. |
Объекты стратегического управления: |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
1.7. |
Элемент философии организации, отражающий цели организации, ее стратегию и направленность деятельности: |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
1.8. |
Элемент философии организации, отражающий целевые группы, их интересы, сбытовую политику: |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
1.9. |
Уровень управленческой иерархии, приоритетным направлением деятельности которого является стратегическое управление: |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
1.10. |
Элемент философии организации, отражающий выполнение обязательств, обеспечение стабильности в работе, охрана окружающей среды, вложения в развитие региона: |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
2.1. |
Генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей: |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
2.2. |
Процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии: |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
2.3. |
Этапы процесса стратегического планирования: |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
2.4. |
Доминантные понятия стратегического управления: |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
2.5. |
Способность организации вести успешную конкурентную борьбу и противостоять ей: |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
2.6. |
Совокупность ресурсов организации по выпуску продукции: |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
2.7. |
Система управленческих решений, определяющих перспективные направления развития организации: |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
2.8. |
Процесс, основные этапы которого приведены на рисунке: |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
2.9. |
Объектами стратегического менеджмента являются: |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
2.10 |
Направления современного развития стратегического управления: |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Стратегический маркетинг. Ситуационный анализ |
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
3.1. |
Постоянный анализ потребностей рынка, что предшествует разработке эффективных товаров, предназначенных для конкретных покупателей и обладающих особыми свойствами, отличающих их от товаров конкурентов: |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
3.2. |
Метод анализа факторов среды организации, схема применения которого приведена на рисунке: |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
3.3. |
Метод анализа факторов среды организации, суть которого приведена на рисунке:
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
3.4. |
Автор метода конкурентного анализа, изображенного на рисунке:
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
3.5. |
Автор метода анализа, позволяющего выработать конкурентную стратегию с учетом границы безубыточности: |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
3.6. |
Автор модели, позволяющей оценить факторы, влияющие на развитие фирмы (см. рис.): |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
3.7. |
Метод, предназначенный только для анализа макроокружения фирмы: |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
3.8. |
Метод, предназначенный для анализа внутренней среды организации и определения потенциала организации и ее слабых сторон: |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
3.9. |
Метод, предложенный в 1984 г. А. Х. Меском для определения наиболее значимых элементов внешней среды и включающий в себя 5 вопросов о 5 факторах внешней среды: |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
3.10. |
Метод портфельного анализа, графическая интерпретация которого приведена на рисунке:
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Формирование стратегических целей и стратегии предприятия |
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
4.1. |
Цель организации, детализирующая общественный статус организации и создающая ориентиры фирмы для определения стратегий на различных уровнях управления: |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
4.2. |
Целевой ориентир, связанный с предстоящим событием, которое может повлиять на способность организации достичь поставленных целей: |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
4.3. |
Целевой ориентир, имеющий формулировку: "Обеспечение уровня прибыли не ниже 15%": |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
4.4. |
Целевой ориентир, представляющий собой идеальное представление, желаемый образ организации, комплексное осмысление событий и стратегической ситуации будущего: |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
4.5. |
Процесс, суть которого изображена на рисунке: |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
4.6. |
Методы, используемые на этапе определения миссии и целей организации: |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
4.7. |
Метод, разработанный с целью определения разрыва между целями фирмы и ее возможностями: |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
4.8. |
Направление (см. рис.), по которому определяется миссия организации, включающее в себя перечень сфер хозяйственной деятельности, в которых собирается работать фирма: |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
4.9. |
Направление (см. рис.), по которому определяется круг клиентов, которых будет обслуживать фирма: |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
4.10. |
Направление (см. рис.), по которому определяется миссия организации, характеризующее страны и регионы, в которых могла бы работать компания: |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
4.11. |
Функциональная цель организации, предполагающая увеличение объема продаж в натуральном и в стоимостном выражении: |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
4.12. |
Функциональная цель организации, предполагающая изменение структуры организации: |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
4.13. |
Функциональная цель организации, увязывающая между собой все цели в стоимостном выражении: |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
4.14. |
Функциональная цель организации, включающая в себя все, что необходимо для достижения рыночных целее предприятия (за исключением организационных ресурсов): |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
4.15. |
Правило, согласно которому цели должны быть конкретными, измеримыми, согласованными, достижимыми и определенными во времени: |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Стратегия и техническая политика предприятия |
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
5.1. |
Стратегия организации, предполагающая работу на старом рынке со старой продукцией: |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
5.2. |
Стратегия организации, предполагающая работу на старом рынке с новым видом продукции: |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
5.3. |
Стратегия организации, предполагающая работу на новом рынке со старой продукцией: |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
5.4. |
Стратегия организации, предполагающая работу на новой рынке с новой продукцией: |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
5.5. |
Конкурентная стратегия, предполагающая реализацию широкой цели организации с наименьшими затратами: |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
5.6. |
Конкурентная стратегия, предполагающая реализацию широкой цели организации за счет формирования неповторимых свойств товара: |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
5.7. |
Конкурентная стратегия, предполагающая реализацию узкой цели организации с наименьшими затратами: |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
5.8. |
Конкурентная стратегия, предполагающая реализацию узкой цели организации за счет формирования неповторимых свойств товара: |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
5.9. |
Позиция бизнеса, характеризующая высоко конкурентный бизнес на быстрорастущих рынках: |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
5.10. |
Позиция бизнеса, характеризующая высоко конкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, приверженных застою рынках: |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
5.11. |
Позиция бизнеса, характеризующая бизнес, не имеющий хороших конкурентных позиций, но действующий на перспективных рынках: |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
5.12. |
Позиция бизнеса, характеризующая сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя: |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
5.13. |
Переход в рамках БКГ, предполагающий стратегию роста и увеличения доли рынка: |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
5.14. |
Матрица, предполагающая оценку привлекательности рынка и стратегического положения фирмы: |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
5.15. |
Стратегия, цель которой заключается в поддержании конкурентоспособности на быстро растущих рынках: |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Стратегии внешнеэкономической и инновационной деятельности организации |
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
6.1. |
Специализация стран на выпуске определенного вида продукции для мирового рынка: |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
6.2. |
Тип стратегии, сформулированной как: «Воспользоваться протекционистской рыночной нишей»: |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
6.3. |
Структурное подразделение, координирующее подразделения компании и занимающееся заграничными операциями: |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
6.4. |
Структурное подразделение, координирующее и контролирующее деятельность всех заграничных филиалов и дочерних компаний, обеспечивая подчинение их деятельности интересам фирмы: |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
6.5. |
Структурное подразделение, обладающее юридической самостоятельностью, наделенное полномочиями и ответственностью, определяющее политику и стратегию заграничных операций и обеспечивающее весь цикл функционирования и развития подконтрольных компаний: |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
6.6. |
Тип инновационной стратегии, характерной для малых инновационных фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции: |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
6.7. |
Тип инновационной стратегии, направленной на активизацию соотношения "затраты - результат" в инновационном процессе: |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
6.8. |
Тип инновационной стратегии, применяемый фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции: |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
6.9. |
Тип инновационной стратегии, в состав которого входят защитные, имитационные, выжидательные стратегии и стратегия непосредственного реагирования: |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
6.10. |
Тип инновационной стратегии, включающий в себя активные НИОКР; ориентированные на маркетинг; стратегии слияния; стратегии приобретения: |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Стратегия и организационная структура |
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
7.1. |
Тип стратегических изменений (см. рис.), предлагающий фундаментальные изменения организации, затрагивающие ее миссию и организационную культуру:
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
7.2. |
Тип стратегических изменений (см. рис.), осуществляемый в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей: |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
7.3. |
Тип стратегических изменений, который проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией: |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
7.4. |
Тип стратегических изменений, связанный, например, с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации:
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
7.5. |
Тип стратегических изменений, связанный с постоянной реализацией одной и той же стратегии организации:
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
7.6. |
Модель, представляющая собой двумерную матрицу, отражающую связь между перспективами отрасли и конкурентоспособностью бизнеса: |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
7.7. |
Служба стратегического планирования, разрабатывающая стратегии для всей организации и ее подразделений: |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
7.8. |
Служба стратегического планирования, обеспечивающая стратегическое планирование путем оказания методической помощи и координации деятельности плановых служб СХП и подразделений организации: |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
7.9. |
Служба стратегического планирования, в которой полномочия и ответственность за разработку стратегии полностью возлагается на руководителей СХП: |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
7.10. |
Методы оценки необходимости адаптации структуры организации к стратегическим преобразованиям: |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Стратегический потенциал организации и методы разработки стратегии |
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
8.1. |
Элемент стратегического управления, суть которого выражается через совокупность возможностей организации по выпуску продукции (оказанию услуг): |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
8.2. |
Составной элемент потенциала организации, в состав которого входят способы изготовления продукции:
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
8.3. |
Составной элемент потенциала организации, в состав которого входят организационные системы планирования и контроля:
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
8.4. |
Составной элемент потенциала организации, в состав которого входят оборудование, сырье и материалы:
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
8.5. |
Составной элемент потенциала организации, в состав которого входят величина и использование денежных средств:
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
8.6. |
Составной элемент потенциала организации, в состав которого входят численность и квалификация кадров:
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
8.7. |
Название матрицы Игоря Ансоффа, предназначенной для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка: |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
8.8. |
Стратегия (см. рис.) одним из путей достижения которой может быть увеличение объема сбыта (снижение цен, изменение упаковки и т. д.)
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
8.9. |
Стратегия (см. рис.) одним из путей достижения которой может быть привлечение покупателей конкурирующих товаров, активизация латентной потребности (реклама, предложение проб, снижение цен):
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
8.10. |
Стратегия (см. рис.) одним из путей достижения которой может быть расширение функций товара:
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
8.11. |
Стратегия (см. рис.) одним из путей достижения которой может быть модификация товара с целью приспособления его к требованиям потребителей:
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
8.12. |
Зона в матрице «привлекательность-конкурентоспособность, соответствующая высоким уровням привлекательности рынка товара и конкурентоспособности фирмы: |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
8.13. |
Зона в матрице «привлекательность-конкурентоспособность, характеризующаяся низким уровнем привлекательности и конкурентного преимущества: |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
8.14. |
Зона в матрице «привлекательность-конкурентоспособность, характеризующаяся низким уровнем привлекательности и высоким конкурентным преимуществом: |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
8.15. |
Зона в матрице «привлекательность-конкурентоспособность, характеризующаяся слабым конкурентным преимуществом, но высоким уровнем привлекательности рынка: |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
а) зона «А» |
б) зона «В» |
в) зона «С» |
г) зона «D» |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Стратегический контроль и эффективность стратегического управления |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
9.1. |
Подход к построению системы измерения и отслеживания, с помощью которого могут быть измерены цены продуктов, цены акций: |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
9.2. |
Подход к построению системы измерения и отслеживания, с помощью которого проводят описание того, как надо работать, какие выполнять действия: |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
9.3. |
Подход к построению системы измерения и отслеживания, с помощью которого проводят самоконтроль: |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
9.4. |
Подход к построению системы измерения и отслеживания, с помощью которого подразделениям организации устанавливаются цели, после чего оценивается-то, на сколько они выполняют поставленные им задания: |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
9.5. |
Система контроля, имеющая большую степень использования в условиях реализации стратегии ценового лидерства: |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
9.6. |
Система контроля, имеющая большую степень использования в условиях реализации стратегии дифференциации: |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
9.7. |
Системы контроля, имеющие большую степень использования в условиях реализации фокусированной стратегии: |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
9.8. |
Структуры управления организацией наиболее приемлемые для реализации стратегии ценового лидерства: |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
9.9. |
Структуры управления организацией наиболее приемлемые для реализации стратегии дифференциации: |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
9.10. |
Структура управления организацией наиболее приемлемые для реализации фокусированной стратегии: |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|