5. Стратегическое планирование и управление

Стратегическое планирование - процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.Стратегические цели, сроки, предполагаемые результаты определяются руководством высшего звена, а их реализация предусматривает участие всех уровней руководства и управления.Стратегическому планированию присущ определенный алгоритм

Ключевым моментом планирования является выбор общей и частных целей организации. Миссия (mission) (главная цель) - четко выраженная причина создания и существования организации, качественное направление ее развития (кто мы? что мы делаем?)

Формулировка миссии должна отражать:предмет бизнеса организации; отличительные особенности выбранного бизнеса; на каких потребителей ориентирован бизнес; ценности, которых придерживается организация. Существуют рекомендации по формулировке целей:Цели должны быть КОНКРЕТНЫМИ И ИЗМЕРИМЫМИ (например, повысить производительность труда за год на 1%).Цели должны быть ориентированы во ВРЕМЕНИ (долгосрочные: на 5 и более лет; среднесрочные: от 1 до 5 лет; краткосрочные: на 1 год).Модель, отражающая ОТДЕЛЬНЫЕ АСПЕКТЫ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИКЛАССИФИКАЦИЯ ЦЕЛЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ: По времени достижения результата:Долгосрочные, стратегические цели – на 5-10 лет;Среднесрочные, тактические цели – на 1-5 лет;Краткосрочные, оперативные цели – в рамках одного года. По исполнению:Корпоративные цели - общие цели организации (миссия); Цели стратегических бизнес - подразделений (товарно-рыночных групп); Функциональные цели; Конкретные задачи. По виду измерения:Качественные цели-ориентиры;Количественные цели, выраженные в денежной или натуральной форме.Модель, отражающая ОТДЕЛЬНЫЕ АСПЕКТЫ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ: Как делать (технологический аспект); Делать с использованием каких средств (ресурсный аспект); Делать в какие сроки и в какой последовательности (временной аспект); Кто будет делать (кадровый аспект); Что надо сделать (концептуальный аспект, формулирование главной цели); Какой должна быть организационная структура (организационно-управленческий аспект).Под каждую цель необходимо сформулировать задачу.При выборе стратегии фирмы анализируются наиболее существенные характеристики фирмы, внешние и внутренние условия ее развития и т.д.Большое внимание в рыночной экономике должно уделяться оценке внешней среды. Среда - совокупность всех объектов, изменение свойств которых влияет на систему.Внешнее окружение делят на деловое (операционное) и фоновое (общее)Деловое представляет непосредственные контакты фирмы (например, поставщик А, продавец Б и т.д.). На деловое окружение можно оказывать непосредственное воздействие.Маркетинг; Финансы; Производство(операции); Культура и имидж организации; Персонал.Фоновая среда: политическая, экономическая, социальная, демографическая, международная, технологическая, рыночная, демографическая.В экономической литературе есть также рекомендации по условному делению макросреды, в которой действует фирма на четыре сектора: Политическое окружение,Экономическое окружение, Социальное окружение, Технологическое окружение.ВНУТРЕННИЙ И ВНЕШНИЙ АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ (SWOT – АНАЛИЗ)Данная техника анализа известна под названием ПЭСТ или СТЭП, что соответствует английской аббревиатуре PEST или STEP (political, economic, social, technologicalenvironment).Термин STEP может быть также истолкован, как пошаговый анализ. В результате анализа внешней среды следует составлять перечень возможностей и угроз, с которыми сталкивается фирма. После оценки внешней среды необходимо определить обладает ли фирма внутренними силами, для того чтобы реализовать возможности.Процесс диагностики ВНУТРЕННИХ проблем называется управленческим обследованием.Оно основано на комплексном исследовании различных функций:Анализ функциимаркетинга должен охватывать следующие элементы: доля рынка и конкурентоспособность; разнообразие и качество ассортимента рыночная демографическая статистика рыночные исследования и разработки предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.Финансы. Финансовое состояние предприятия во многом определяет его стратегию. Необходимо определить прибыльность (доходность), состояние и использование собственных и заемных средств, финансовую устойчивость и ликвидность. Необходимая для этого информация содержится в финансовой отчетности (финансовых ведомостях), включая балансовый отчет (баланс), отчет о прибылях и убытках, а также отчет об изменениях финансового положения, отчет о распределении чистых доходов, пояснительную записку к финансовым ведомостям .Производство. Необходимо сосредоточить внимание на следующих вопросах:может ли фирма уменьшить себестоимость выпускаемой продукции;имеется ли доступ к новым материалам;каково оборудование фирмы;какова система управления запасами на фирме и можно ли сократить запасы;существует ли эффективная система контроля качества продукции;насколько хорошо спланирован процесс производства.Культура и имидж (образ) предприятия. Культуру организацииможно определить как совокупность видов неформальных структур, превалирующих в организации, или преобладающую в организации философию относительно того, как наилучшим образом достичь организационных целей. Культуру организации определяют также как атмосферу или социальный климат в организации.Персонал. Необходимо проанализировать вопросы, касающиеся численности, состава, движения и использования работников. Кроме того, необходимо дать оценку системы вознаграждения работников.Для оценки стратегического состояния организации могут применяться различные методы: Одним из наиболее удобных и действенных методов сопоставления и анализа данных для выбора альтернатив существования организации является метод SWOT –анализа, или матрица возможностей и угроз внешней среды, сильных и слабых сторон предприятия.SWOT-анализ. (Strengh-сила; Weaknesses-слабость; Opportunities-возможности; Threats - угрозы). Суть метода в создании специальной матрицы, где: Первый квадрант показывает, может ли фирма использовать благоприятную ситуацию на рынке для своего развития, достаточно ли у нее ресурсов. Второй-описывает, есть ли у фирмы возможность приспосабливаться к рыночным условиям, или как она может, используя свои сильные стороны (компетенции и навыки) противостоять угрозам внешней среды. Третий квадрант носит название «Что изменить?» и показывает, можно ли, используя возможности среды, компенсировать свои слабости.Четвертый - представляет собой список стратегических угроз и отвечает на вопрос: что мешает предприятию развиваться и достигать целей, выявленных в квадранте 1Существуют и другие методы оценки состояния предприятия, этометод ключевых вопросов, метод сценариев, модель пяти сил, метод SPACE (оценка стратегического положения и действий).После проведения анализа стратегического состояния организации и необходимой корректировки ее миссии, можно перейти к анализу стратегических альтернатив и выбору стратегии. (Они в основном касаются таких показателей, как прибыль, объем реализации, доля рынка и они могут быть определены количественно). В основу GAP – анализа положены СТРАТЕГИИ КОРПОРАТИВНОГО РАЗВИТИЯ Игоря Ансофа, которые хорошо известны как матрица Ансофа.Крайне редко встречаются ситуации, когда у организации имеется всего только один путь достижения целей или одна стратегия. Всегда существуют альтернативы. Проникновение на рынок или увеличение потребления уже существующими потребителями. Развитие товара, или сохранение старых потребителей путем предложения им измененных свойств товара .Развитие рынка или расширение групп потребителей товара. Диверсификация, или переход на работу как с другими потребителями, так и с другими товарами.Приведем наиболее известные варианты стратегий:При анализе портфеля продукции, т.е. вариантов инвестиций, сравнивают долю фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности и здесь может быть использована матрица Бостонской консультативной группы (МБКГ-BCG).Матрица BCG: "Звезда" (Рост) ;"Дикая кошка"(?); "Дойная корова" (Старение); "Собака" (Спад)