8. Этапы принятия решений и факторы, влияющие на этот процесс

По этапную модель принятия решений можно представить так:Диагностика; Определение ограничений; Определение альтернатив; Выбор альтернативы; Оценка результатов.

1.Диагностика, определение проблем;-сбор адекватной (релевантной, относящейся к делу) информации, т.е. ее фильтрование;

-определение симптомов проблемы, особенно для сложных ситуаций;2. Определение ограничений и критериев:-внешние ограничения;-внутренние ограничения;3. Определение альтернатив:-определение альтернатив (количество);-введение критериев выбора;-анализ альтернатив.4. Выбор альтернативы:-оптимальное (по критерию и с ограничением);-рациональные;5. Оценка результатов (альтернатив).

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

1.ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ СТОРОНА, субъективный аспект, влияния на процесс принятия решений. Межличностные оценки руководителя:-ценностная ориентация (добро и зло);-культурный аспект (например, для Австралии характерно мягкое отношение к человеку, а для Ю.Кореи жесткое отношение к человеку, а для Японии характерна преданность компании);

Поведенческие ограничения:-руководитель перегружен информацией;-личные пристрастия (сомнительный проект и т.д.)

2. ОБЪЕКТИВНАЯ СТОРОНА или иногда говорят детерминированная сторона принятия решения. Случайное состояние среды, (т.е. ее вероятностные оценки), это состояние определенности, или состояние риска, или состояние неопределенности.ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ это состояние Среды, когда руководитель точно знает результат каждого альтернативного варианта. Например руководитель может по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство продукта, так как аренда, стоимость материалов и рабочей силы известны и могут быть рассчитаны с высокой степенью точности. Однако не многие решения принимаются в условиях определенности.Например, УСЛОВИЯ РИСКА. К таким решениям относят такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. То есть сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна 1. Вероятность может быть объективна, когда ее можно определить математическим методами или путем статистического анализа накопленного опыта. НАПРИМЕР, прогнозирование уровня смертности (для страховой компании), достаточно точно можно предсказать. Какой % людей определенного возраста умирает в этом и следующем году и т.д. По этим данным определяют, сколько необходимо получить страховых взносов, для расплаты по страховым полисам и иметь прибыль.Руководство обязано всегда учитывать уровень риска в качестве важного фактора и стремиться к достоверной (релевантной) информации, позволяющей достаточно точно рассчитывать риск. А, при недостаточной информации, организации должны сами проводить исследования с целью определения уровня риска, например анализ рынка новых товаров и т.д.НЕУВЕРЕННОСТЬ или НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ, это такие условия, когда невозможно определить (оценить) вероятность потенциальных результатов. Такая ситуация возникает тогда, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что невозможно получить достаточно релевантной информации. Как правило, наивысшим потенциалом неопределенности обладают социокультурная, политическая и наукоемкая Среда.Однако на практике очень не многие управленческие решения приходиться принимать в условиях полной неопределенности. Руководители в такой ситуации стремятся получить дополнительную релевантную информацию, проводя исследования и вновь стараются проанализировать проблему снова. В крайнем случае, стремятся действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией.Необходимо отметить и такой факт, что существуют и информационные ограничения, т.е. ее взаимосвязь с временем и деньгами. Расходы на приобретение информации не превышали бы выгоду от принятия решения. А с течением времени ситуация может настолько преображается, что критерии для принятия решения становятся не действительными, поэтому решения принимаются только с учетом, что информация остается точной и релевантной. Это часто затрудняет, так как время между принятием решения и началом его действия бывает достаточно велико. Так например, произошло и с ф.Дюпон когда принималось решение по выпуску новой ткани - нейлон, и с ксероксом, и с калькуляторами и т.д. Поэтому, учет фактора времени иногда заставляет опираться на суждения или даже интуицию, тогда как в нормальной обстановке, руководители предпочли бы рациональный анализ.