45. Система сбалансированных показателей.

Сотрудники компании, начиная с самого нижнего уровня управления, должны понимать, как результаты их деятельности влияют на достижение стратегических планов компании.

Компаниям необходим механизм согласования долгосрочной стратегии компании с краткосрочными задачами, как подразделений, так и сотрудников компании. Сбалансированная Система Показателей (ССП) - это система измерения эффективности деятельности всего предприятия, основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Концепция (ССП) поддерживает стратегическое планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путём объединения усилий всех подразделений предприятия.

Методология ССП представляет основные факторы деятельности компании — такие как обслуживание клиентов, операционную и финансовую эффективность — в виде набора определенных показателей. Каждый сотрудник организации обрабатывает личную систему показателей, стараясь достичь своих персональных целей на основе показателей, связанных с корпоративной стратегией.

В системе сбалансированных показателей предлагается рассматривать организацию с точки зрения четырех перспектив:

1. Перспектива обучения и развития.

2. Перспектива бизнес-процессов (инновационный процесс, разработка продукта, подготовка производства, снабжение основными ресурсами, изготовление, сбыт, послепродажное обслуживание).

3. Перспектива клиентов (способность предприятия к удовлетворению клиента, способность предприятия к удержанию клиента, способность приобретения нового клиента, доходность клиента, объем рынка и рыночная доля в целевом сегменте).

4. Финансовая перспектива (показатели финансовой отдачи на вложенные средств).

Преимущества и недостатки

«+» ССП убедила менеджеров в том, что финансовые показатели необходимы, но не достаточны. С помощью ССП руководство может пристально следить за различными аспектами деятельности организации и условиями экономической среды. Помогает согласовать интересы сотрудников на различных уровнях внутри организации, направляя их внимание на один и тот же набор индикаторов.

«-» Как и любая технология управления, она должна быть адаптирована к конкретным условиям.

45. Управление системой стимулирующих выплат в бюджете организации.

Составление бюджета сверху вниз начинается с оценки высшим руководством бюджета повышения зарплаты для своей организации. Далее происходит распределение средств бюджета между руководителями, которые должны распланировать распределение между своими подчиненными.

Работодатели, находящиеся в благоприятном финансовом положении, могут захотеть поддержать свою конкурентоспособность на рынке труда или даже распространить свой выдающийся финансовый успех на работников путем выплаты им премий или их участия в прибыли.

Работодатели, испытывающие финансовые затруднения, могут оказаться неспособными сохранить свою конкурентоспособность на рынке.

Важно установить различие между тремя взаимосвязанными понятиями: стоимость жизни, изменение цен на рынках товаров и услуг и изменение ставок зарплаты на рынках труда. Информация об изменениях ставок зарплаты на рынках труда поступает благодаря проведению анализа уровня зарплаты. Эти изменения проникают в систему при проведении рыночной корректировки бюджета и обновления стратегической линии и структуры ассортимента.

Изменение цен на товары и услуги на рынках товаров и услуг измеряется с помощью ряда правительственных индексов, одним из которых является индекс потребительских цен.

Третье понятие, стоимость жизни, относится к схеме расходования денег отдельными гражданами на товары и услуги.

Ставки зарплат на рынке труда являются частью затрат на производство товаров и услуг, а изменение зарплат оказывает влияние на уровень цен. Подобным же образом изменение цен на товары и услуги приводит к необходимости повышения зарплат, обеспечивающих поддержание такого же уровня жизни.

Составление бюджета снизу вверх начинается с поступления от руководителей рекомендаций по повышению з/п на следующий плановый год.

Этапы:

1. Провести инструктирование руководителей по политике и технологиям компенсации. Провести обучение руководителей. Ознакомить их с данными рынка и шкалой заработной платы.

2. Раздать инструкции и рабочие листы прогнозирования

3. По просьбе руководителей им должны быть предоставлены консультации и услуги информационной службы по начислению зарплат.

4. Проверить данные и составить отчеты. Необходимо проверить прогнозируемые повышения зарплаты, чтобы убедиться, что они не нарушают принципов начисления зарплаты и не выходят за рамки.

5. Провести анализ прогнозов.

6. Пересмотреть и переработать прогнозы и бюджет с участием руководства.

7. Представить отчет руководству.

8. Сопоставлять повышения, запланированные в бюджете, с реальными повышениями.

Результатом цикла прогнозирования должен стать бюджет на предстоящий плановый год для каждого подразделения организации, а также предполагаемый режим оплаты для каждого работника.

Таким образом, ответственность за управление зарплатами ложится на руководителей. Менеджер по компенсациям играет роль советника по использованию системы для действующего руководителя.

Проведение оценки может разработать альтернативные предложения по заработной плате и сравнить потенциальный эффект от их реализации. Проведение оценки можно также использовать для оценки данных обзора зарплат и моделирования влияния фактора затрат.