83. Развитие персонала как часть компенсационной политики.

Развитие персонала – система взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.

Цель развития персонала – повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации.

Профессиональное развитие персонала необходимо рассматривать с трех позиций:

1. Индивидуальное развитие.

2. Групповое развитие.

3. Организационное развитие (с позиции субъекта должностной и организационной структуры).

Обучение может восприниматься как льгота и как необходи­мость.

Поддержка организационного развития

• Обучение чувствительности к изменениям (sensitivity training)

• Обратная связь (Feedback)

• Построение команд (team building)

Факторы, влияющие на необходимость РЧР в современных условиях:

1. решение вопросов управления человеческими ресурсами на основе единой программы деятельности организации

2. Необходимость разработки стратегии и организационой культуры организации

3. Участие всех линейных руководителей в реализации единой кадровой политики

4. Наличие сети консультационных фирм по различным направлениям развития ЧР

5. развитие новых ИТ

6. В условиях глобализации экономики серьезная конкуренция на различных рынках.

Обучение в компании можно разделить на несколько категорий:

• Профессиональные тренинги

• Управленческие тренинги и программы

• Дистанционное образование, e-learning

• Тренинги по командообразованию и внутренние конференции.

Два фактора влияют на величину бюджета:

• потребности организации в обучении

• финансовое состояние компании

При расчете бюджета профессионального развития необходимо учесть все компоненты издержек.

Оценка эффективности обучение: (показатели работы и затраты)

1. Модель Киркпатрика

• Реакция. Оцените реакцию обучаемых на программу

• Степень усвоения.

• Поведение. Выясните, изменилось ли поведение

• Результаты. какие результаты были достигнуты

Джек Филипс добавил Roi (возврат на инвестиции ((доход-затраты)/затраты

2. Подход Тайлера (цели, поиск ситуаций достижения целей, сравнение эф обучения с желаемыми моделями поведения)

3. Модель Скривенса (внешний оценщик, не знающий целей обучения)

4. Модель Стафлебима (цель-опред-ся ресурсы—оценивается процесс—оценка результатов)

5. Схема CIRO (цель - опред-ся ресурсы-оценка реакции-оценка результатов)

84. Системы вознаграждения и опционные системы для топ-менеджмента.

Постоянная часть вознаграждения

• За непосредственное выполнение трудовых функций

• Не привязана к достижению каких-либо результатов

• На размер базовой зп влияют: круг решаемых задач, позиция конкурентов

Подходы к расчету переменной части

Стандартный подход – выплаты не привязаны к достижению результатов и показателей.

Производительный подход – привязаны к достижению системы целевых показателей (бонус).

Основные подходы к определению переменной части:

• KPI – Key Performance Indicator (ключевой индикатор эффективности).

• МВО - Management by Objectives (управление по целям). МВО – как интегральная система оплаты труда на основе KPI. Составление матрицы МВО (результативности сотрудника) для определения размера премирования.

• BSC – Система сбалансированных показателей как инструмент стратегического управления компанией. Принципы постановки целей в ССП. Взаимосвязь показателей. Связь ССП и вознаграждения.

Стоимостной подход – выплаты привязаны к повышению рыночной капитализации или расчетной стоимости.

Требования к вознаграждению ТОП-менеджеров:

• Связь со стратегией компании

• Доля постоянных выплат должна быть меньше переменных

• Оптимальное соотношение постоянной и переменной части

• Выплата за достижение поставленных целей и результатов

• Вознаграждение должно быть направлено на достижение краткосрочных и долгосрочных показателей.

Виды вознаграждения для ТОП-менеджеров:

• Краткосрочные программы – по итогам года

• Долгосрочные программы – больше года

Механизм программы вознаграждения

• Определение цели на основе стратегии.

• Установление KPI

• Установление веса каждого показателя. Для каждого показателя устанавливаются уровни достижения:

• Ниже порогового бонус не выплачивается,

• Пороговой – в 80% размере от целевого значения

• Целевой – 100%

• Максимальный – до 150% целевого

• При превышении максимального значения ограничивают 150%

• Определение размера целевого бонусного фонда

• Определение размера целевого бонуса каждого ТОП-менеджера.

Опцион — договор, по которому потенциальный покупатель или потенциальный продавец получает право, но не обязательство, совершить покупку или продажу актива (товара, ценной бумаги) по заранее оговорённой цене в определённый договором момент в будущем или на протяжении определённого отрезка времени.

Долгосрочные программы без передачи акций в собственность

Виртуальные опционы

- Компании прибегают к услугам независимых экспертов для оценки своей стоимости. Эффективность топ-менеджеров будет оцениваться по фиксированным в договоре показателям

- доходов виртуальные опционы не приносят, потому что внедряются в компаниях, акции которых еще нигде не котируются.

Фантомные акции

- Менеджер в конце заранее определенного периода получает не акции, а денежную сумму, эквивалентную разнице между нынешней и будущей стоимостью

- использовать механизмы долгосрочного стимулирования топ-менеджеров без необходимости продавать или передавать в собственность менеджера акции компании.

Долгосрочные программы с передачей акций в собственность

Опцион на выкуп акций

- Менеджеру предоставляется право на выкуп акций компании по фиксированной цене в течение определенного временного периода

- Компания принимает на себя обязательство перед сотрудником через определенный срок продать ему свои акции по заранее оговоренной фиксированной цене. Если к сроку реализации опциона рыночная цена акций компании превысит фиксированную, сотрудник выкупает их и получает свой доход т оста капитализации компании

Неспецифические опционы

- сотрудник может выкупить акции компании в течение определенного временного периода по ограниченной цене или в рамках установленных условий акций, которые будут переданы менеджеру в случае достижения поставленных целей.

- Правила приобретения и исполнения опционов устанавливает собственник компании, при этом правила не меняются на протяжении срока действия опционов. Сотрудник разделяет риски с компанией.

Премиальные акции

- Сотруднику предоставляется право на безвозмездное получение пакета акций

- акции обеспечивают сотруднику гарантированный возврат вложений. Сотрудник оказывается «застрахованным» на сумму, соответствующую начальной стоимости акций.

Акции с ограничениями

- право на безвозмездное получение пакета с ограничениями по их продаже.

- на право менеджера продавать акции компании собственник накладывает определенные ограничения.

Выгода применения опционов:

• Формирование долгосрочной мотивации

• Обеспечение роста компании

• Лояльность менеджмента компании

• Управление корпоративной культурой

• Уравнивание менеджеров и акционеров

• Необходимость формирование структуры KPI

Ограничение применения опционов

• Показатели роста или снижения курса акций могут быть обусловлены внешними по отношению к организации факторами.

• Часто система опционов приводит к злоупотреблению со стороны менеджеров, которые начинают смещать фокус внимания на повышение котировок акций в большей степени, чем на сбалансированный рост компании.

• Если акции не растут в цене, менеджеры ничего не получают. В связи с этим опционы «рискованный» механизм поощрения.

• Разграничение правовых полномочий собственника и менеджера.

• Подготовка сотрудников к нововведению.