4.12. Опишите матрицу жизненного цикла

Матрица жизненного цикла показывает, как распределяются различные хозяйственные подразделения диверсифицированной компании по стадиям жизненного цикла отрасли.

Чтобы лучше идентифицировать виды бизнеса, которые развиваются, т.е. находятся на подъеме, аналитики могут использовать матрицу, размер-ностью 3 х 5, где расположение хозяйственных подразделений зависит от стадии развития отрасли и силы их конкурентных позиций, как показано на рис. 4.4. и снова (как на рис 4.3.) площадь кругов представляет размер отрасли, а сектор внутри круга – долю рынка конкретного бизнеса. На рис 4.4. бизнес А может быть обозначен как развивающийся (будущий победитель), бизнес С – как потенциальный проигравший, бизнес Е – сегодняшний победитель, бизнес F – дойная корова, бизнес G – проигравший или собака. Сила матрицы жизненного цикла в том, что она дает информацию о распределении различных хозяйственных подразделений диверсифицированной компании по стадиям развития отрасли.

64

Сильная Средняя Слабая

А

Зарождение

Начало быстрого развития отрасли

C

B

Быстрый рост

D

F

E

Развитие конкуренции

G

Зрелость

H

Насыщен-ность рынка

Затухание/спад отрасли

Рис 4.4 - Матрица жизненного цикла портфеля

4.13. Что является результатом анализа действующего «портфеля»?

Результатом анализа действующего «портфеля» должны быть:

• общие стратегические рекомендации относительно управления каждой СЗХ (бизнес-направлением): рост, поддержание (стабилизация), сокращение, «сбор урожая» или ликвидация;

• вывод об освоении (или нет) новых СЗХ для ликвидации «стратегической программы»;

• решение проблемы типа и масштабов диверсификации «портфеля»;

• отделение и удаление из портфеля неприбыльных «убыточных» бизнес-направлений для повышения их потенциала за счет синергии;

• пересмотр системы стратегических целей и общих целей предприятия.

4.14. Какие критерии влияют на выбор продуктово-товарных стратегий?

Любой «портфель» предприятия не может быть сформированный раз и навсегда. Изменения в спросе обуславливают необходимость изменений в продукции, а те, в свою очередь потребуют изменений в производственном процессе.

65

Критерии выбора продуктовых стратегий (стратегий работы на СЗХ) можно разделить на две основные группы.

Рыночные:

• емкость рынка;

• прогноз спроса (развитие/сокращение);

• общее положение на рынке (конкурентная позиция), часть рынка;

• уровень цен и прибыльность в отрасли;

• явные и возможные конкуренты, прогноз в развитии конкуренции;

• явные и возможные товары-заменители;

• возможная длительность жизненного цикла;

• влияние сезонных и других циклических факторов на спрос;

• характер и крепость барьеров входа/выхода;

• доступность и уровень качества поставок необходимыми компонентами;

• коммерческая эффективность явных и запланированных к выпуску товаров (результаты «анализа портфеля»);

• эффективность распределения каналов распределения и сбыта.

Производственные:

• возможные объемы производства;

• потребность в инвестициях (объемы и сроки);

• уровень патентной защиты (товара, технологии, способа производства);

• вероятность конкурентоспособного конструкторско-технологического решения проблем производства и использования товара;

• возможный уровень затрат на: экспериментальную стадию; модерни-зацию и реконструкцию действующего предприятия и на создание или приобретение нового производства;

• сроков завершения этапов работ и времени создания коммерчески завершенного товара;

• перечень возможных трудностей технического, финансового, кадро-вого и другого характера и способы их преодоления.