1.11. Что является основными компонентами планирования и реализации стратегии?

Основными компонентами планирования и реализации стратегии предприятия является тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика – процесс разработки краткосрочных планов, которые согла-суются со стратегией предприятия.

Тактика определяет пути, формы и способы деятельности предприятия, которые обеспечивают его успешную стратегию.

Следующим этапом реализации стратегии и тактики является разработка политики, которая превращает стратегию в открытую и детальную декларацию основных направлений деятельности предприятия.

Потом формируются правила и процедуры действий, необходимых для реализации стратегии.

Процедура – это несколько взаимосвязанных действий, которые целесообразно использовать в конкретной ситуации.

Наряду со стратегиями в стратегическом управлении организацией очень большую роль играют правила (policy), которые также как и стратегии, определяют функционирование организации, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограниченный

либо же предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осущест-вляется деятельность. В основном правила разрабатываются для работников

10

предприятия для гарантии выполнения действий определенным способом.

Некоторые правила могут иметь очень широкий смысл. Некоторые же достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни организации, либо же отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавли-вают границы деятельности и поведения в организации направляя тем самым функционирование организации в направлении реализации ее стратегий. Мно-гие правила имеют очень долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или же для способствования достижению цели. Правила, сами могут быть предметом стра-тегического управления в том случае, если стратегической задачей организации может быть изменение ее внутренней жизни, организационной культуры и т.п.

2. Классификация стратегий по уровням иерархии

2.1. Зачем на предприятии разрабатывается стратегия?

Организациям необходимы стратегии, чтобы видеть путь достижения своих целей и выполнения миссии. Разработка стратегии всегда вращается вок-руг вопроса как? – Как достичь целей? Как устранить конкурентов? Как дос-тичь преимуществ в конкурентной борьбе? Как усилить долгосрочные позиции фирмы? Как сделать управленческое стратегическое видение реальностью? Стратегия как таковая необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим звеньям – научные исследования, продажа, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т. д. Общая стратегия компании исходит изначально из модели поведения фирмы и предложенных менеджерами новых идей.

Стратегия организации – это указание о том, как перевести компанию оттуда где она находится сейчас. Туда, где она хочет находиться; это средство, достижения желаемых результатов.

При формировании стратегии из многих выполнимых вариантов менеджер, выступая в качестве индикатора, определенным образом реаги-рующего на изменения на рынке, изыскивает новые возможности и является своего родом синтезатором разных течений и подходов, взятых в разное время и в разных подразделениях компании.

Однако, освещая процесс разработки стратегии, необходимо выявить грани управленческого плана роста предприятия, т.е. определить те действия, которые определяют позиции компании на рынке и которые закладывают основу для успеха в будущем.

Низкоприоритетные вопросы (увеличение рекламного бюджета, рост дивидендов, строительство нового завода в стране X или Y) и рутинный про-

11

цесс управления (приватизация или аренда помещений и т.д.) не являются основными для стратегии, даже если сними необходимо иметь дело. Стратегия однозначно ориентирована на действия, она связана с тем, что делать, когда это делать и кто будет это делать. До тех пор пока нет действия, пока не начнет происходить что-то, пока кто-то не сделает что-то, стратегическое мышление и планирование – просто потеря времени.

Стратегия организации постоянно развивается. Не всегда удается продумать заранее все до мелочей и затеи долгое время жить без изменений. Естественно, что процесс разработки стратегии всегда чувствителен и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или расширение торговых барьеров и бесконечное число других событий могут способствовать устареванию стратегии.

Всегда находится что-то новое, на что надо реагировать, и в результате этого открываются новые стратегические ниши. Поэтому задача усовершенст-вования стратегии бесконечна. Стратегия компании всегда должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию поведения, а также возможность реагирования на все запланированное новое.

В диверсифицированных и узкопрофильных компаниях различают организационные уровни построения стратегий, которые представляются в виде своеобразной пирамиды.

Выстраивание такой пирамиды – это не только задача высшего руко-водства. На крупных предприятиях решения по вопросам методов управления новыми направлениями развития принимаются корпоративным руководством, руководителями хозяйственных подразделений, главами крупных функциона-льных отделов корпорации в целом или ее подразделений (производство, мар-кетинг и продажа, финансы, трудовые ресурсы и т.д.), менеджерами заводов, региональными торговыми представителями и менеджерами среднего звена управления. В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях.

1. Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деяте-льности в целом).

2. Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании).

3. Функциональная стратегия (для каждого функционального направ-ления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратеги маркетинга, финансов и т.д.

4. Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных струк-турных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов (внутри функциональных направлений).

12

На одноотраслевом предприятии существуют только три уровня (отсут-ствует корпоративный курс). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверсифицировать свою деятельность в другие сферы.