11. Планирование выполнения решений

Проблема исполнения принятых решений в организациях имеет исключительно важное значение. Теоретически все решения, принятые руководством организации, должны выполняться ее сотрудниками. Практически точное исполнение решений руководства представляет собой самостоятельную задачу.

Типичным недостатком систем принятия решений во многих организациях является недостаточная определенность в деталях принимаемых решений. Часто принимается основное решение, а детали его исполнения поручают выработать чиновникам в течение двух — трех месяцев. Ясно, что детали нередко определяют сущность решения, причем те, кто уточняет решения, могут существенно изменить его, могут оставить лазейки для невыполнения этого решения, имея большой простор для самостоятельных решений, подменяющих основное решение. Как отмечалось выше, только в системе «ринго» выполнение решения подготавливается одновременно с его разработкой.

Отвечая на вопрос своего секретаря, почему ее решения всегда выполняются, императрица Екатерина Великая подчеркивала следующее: «Повеления мои, конечно, не исполнялись бы с точностию, если бы не были удобны к исполнению. Я разбираю обстоятельства, советуюсь, уведываю мысли просвещенной части народа и по тому заключаю, какое действие указ мой произвесть должен. И когда уже наперед я уверена в общем одобрении, тогда выпускаю я мое повеление и имею удовольствие то, что ты называешь слепым повиновением. И вот основание власти неограниченной» [18].

12. Виртуальные организации

Итак, мы представили два способа преодоления пределов ограниченной рациональности:  1) контроль сверху, установление четких целей и распределение ресурсов в соответствии с целями;  2) создание обстановки участия всех сотрудников организации в выработке целей и реализации средств для их достижения.

Еще раз подчеркнем, что разные стили управления в существенной степени определяются национальной культурой.  В последнее десятилетие появился еще один способ преодоления ограниченной рациональности: построение виртуальных организаций. Глобальная сеть Интернет обеспечивает не только связь между различными уголками земного шара; она способствует созданию организаций нового типа [2].

Еще двадцать лет назад фирма, разрабатывающая компьютерные программы, находилась в одном здании. Программисты сидели перед компьютерами в различных комнатах этого здания либо в разгороженных невысокими перегородками частях одного зала. Фирма представляла собой классический тип организации, локализованной на определенной территории.

В настоящее время руководство программистской фирмы может быть расположено на одном континенте, а программисты - на другом. Программисты из Индии, России, Японии и других стран могут, не зная друг друга, совместно создавать сложные системы программ, объединять их в единое целое, тестировать и передавать руководству фирмы.  Аналогично этому купленная в магазине банка растворимого кофе может быть продуктом виртуальной организации. Кофейные плантации могут находиться в Южной Америке, владельцы компании — в Японии, руководители сети сбыта и рекламы — в Англии и т.д.

И в том и в другом случае компьютеры через сеть Интернет следят за потоками готовых частей единого производимого товара. Именно компьютеры обнаруживают задержки в поставках, реакцию рынка на тот или иной продукт, проводят первичный анализ ситуации, подсказывают решения.

Принципиально новые торговые организации представлены электронными магазинами, когда покупатель, сидя у компьютера, выбирает товар, оплачивает его и получает прямо со склада. При этом виртуальный магазин может иметь в штате только людей, занимающихся планированием, связью со складами (по Интернету) и курьеров.  В какой степени виртуальные организации могут преодолеть пределы ограниченной рациональности, изменить правила игры влияний? Теория ограниченной рациональности остается справедливой применительно к решениям, принимаемым руководством виртуальной организации. Те же пределы человеческой системы переработки информации будут приводить к упрощению проблем, к поиску удовлетворительных решений и к использованию ограниченного репертуара решений.

Руководители организации могут также сражаться за свое видение мира. Однако виртуальные организации с точки зрения принятия решений имеют существенное преимущество: ими руководят мало людей. Исчезают промежуточные бюрократические структуры, резко уменьшаются косность и консерватизм. Руководители виртуальной организации заняты основной творческой работой: поиском новых решений, незанятых ниш на рынке, разработкой новых продуктов, изучением вкусов и желаний потребителей. При наличии небольшой группы талантливых и активных профессионалов виртуальные организации (особенно в начале своего пути) будут несравненно превосходить организации традиционного вида по эффективности принимаемых решений.