4. Як ви віддаєте перевагу вирішувати конфлікти, що виникають у командах?

Згадайте ситуації, в яких ви були в чомусь не згодні з будь-ким з учасників команди (це міг бути ваш однокурсник, менеджер, друг або товариш по службі). Заповніть анкету, використовуючи п'ятибальну систему: 1 - ніколи; 2 - одного разу; 3 - іноді; 4 - часто; 5 - постійно.

1. Я ухиляюся від тем, які можуть викликати конфлікт. 2. У випадках розбіжностей я непохитно відстоюю свою позицію. 3. Я пропоную рішення, які враховують точки зору інших людей. 4. Я не вношу своїх пропозицій, якщо інші люди теж нічого не пропонують. 5. Я уникаю людей, що прагнуть обговорювати конфліктні теми. 6. На користь нового рішення я наводжу аргументи, засновані на ідеях, які виникли під час дискусії. 7. Я намагаюся згладжувати відмінності, щоб досягти згоди. 8. Я швидко погоджуюся з сперечається, якщо він вносить гарна пропозиція. Я намагаюся не сперечатися і тримати при собі свою точку зору. 9. Я намагаюся використовувати ідеї інших людей, щоб прийти до прийнятного для них рішення. 10. Я пропоную компроміси, щоб подолати розбіжності. 11. Я намагаюся згладити протиріччя, представляючи їх як несуттєві. 12. Я вважаю за краще не сперечатися з іншими, а тримати язик за зубами. 13. Я підвищую голос, щоб змусити інших людей прийняти мою позицію. 14. При виникненні розбіжностей я твердо обстоюю свою позицію.

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Підрахунок балів та інтерпретація результатів

Ця анкета дозволяє оцінити п'ять стилів вирішення конфліктів: конкуренцію, уникнення, компроміс, пристосування і співробітництво.

Визначте середній бал для кожного з стилів (розділіть суму, відповідну кожному стилю, на три).

Конкуренція (пункти 2, 14, 15) _____

Уникнення (пункти 1, 5, 9) _____

Компроміс (пункти 4, 7, 11) _____

Гаджети (пункти 8, 12, 13) _____

Співпраця (пункти 3, 6, 10) _____

Середнє значення для кожного зі стилів дорівнює трьом. Який з п'яти стилів ви використовуєте найчастіше? Який стиль вам найважче застосовувати? Чи є відмінності в стратегіях, використовуваних вами при вирішенні конфліктів з колегами та близькими родичами? Чи були ситуації, в яких ваші слабкості грали вам на руку? Порівняйте отримані результати з результатами ваших однокурсників і обговоріть виявлені подібності і відмінності.

Ситуаційна вправа Burgess Industries

Менеджери Burgess Industries, однієї з небагатьох швейних фабрик, що досі працюють у Північній Кароліні, намагалися підвищити продуктивність і збільшити прибуток, щоб врятувати підприємство від закриття. У разі невдачі вони і 650 підлеглих неминуче повинні були б втратити роботу. Керівництво фабрики, що випускала брюки для декількох компаній — продавців одягу, розглянуло різні варіанти, у тому числі і можливості перенесення виробництва в Мексику. Але все ж було вирішено зберегти підприємство. Надії на поліпшення пов'язувалися з упровадженням на фабриці принципів командної роботи.

Керівники заборонили менеджерам користуватися традиційною конвеєрною системою, в рамках якої кожна робітниця виконувала просте одноманітне завдання, наприклад, пришивала блискавки або робила петлі для ременів. Нова система припускала утворення команд складом 30-35 чоловік. При цьому кожна команда повинна була виконувати повний виробничий цикл для пошиття брюк. Швачок навчили користуватися новим устаткуванням. Вони також пройшли короткі семінари з налагодження роботи в командах і вирішення проблем, що виникають. До впровадження нової системи протягом місяця близько 50 співробітниць щодня після обіду відправлялись на семінар. Там їм, перш за все, пояснювали, що завдяки інноваціям покращаться умови праці, швачкам буде надано більше автономії, вони не виконуватимуть монотонні завдання, буде понижено виробничий травматизм, пов'язаний з одноманітністю операцій.

Система оплати праці також зазнавала зміни. Раніше зарплата кожної робітниці залежала від її особистих результатів. Досвідчені швачки отримували на 20% більше від інших, що вважалося досить істотною надбавкою. Тепер робітницям платили відповідно до загальних результатів команди. У багатьох випадках це означало значне скорочення зарплати найбільш працьовитих співробітниць через дії своїх недосвідчених або невмілих колег. Досвідченим швачкам не подобалося чекати, поки ті, що відстали, виконають частину довіреної їм роботи. Проте вони відмовлялися допомагати новачкам. Начальники, не звиклі до командної системи, переконували підлеглих, що ті повинні самостійно вирішувати конфлікти, що виникають між ними. Це робилося, щоб привчити співробітниць контролювати свою роботу.

Незабаром стало зрозуміло, що експеримент з упровадженням командної діяльності провалився. Погодинна продуктивність знизилася на 25%, а разом з нею — і зарплати швачок, що погіршило моральний клімат на підприємстві. Всюди було чути погрози і взаємні образи. Одна швачка насилу утримала досвідчену робітницю від того, щоб та не вдарила колегу, яка, на її думку, займалася «чим завгодно, окрім роботи».

Джерела: засновано на N. Munk, “How Levi’s Trashed а Great American Brand". Fortune (April 12, 1999). 83 90; and R. King. “Levi’s Factory Workers Are Assigned lo Teams, and Morale Takes а Hit”. The Wall Sneer Journal (May 20. 1998). Al. A6.

Питання

1. Чому, на вашу думку, експеримент на фабриці Burgess Industry виявився невдалим? Розглянете визначення команд, їх характеристики, динаміку і завдання, що стоять перед лідерами.

2. Якби ви були консультантом Burgess, які рекомендації ви дали б менеджерам, щоб забезпечити ефективну роботу в командах?

3. Як би ви стали вирішувати конфлікти, які виникають між співробітниками фабрики?