- •Глава 1. Введение в «бюджетирование». Основные понятия 5
- •Глава 2. Особенности бюджетного процесса в промышленности 10
- •Глава 3. Составление сводного бюджета промышленной компании 23
- •Глава 4. Организационная структура промышленного предприятия и процесс бюджетирования 56
- •Глава 5. Комплексный нормативный метод учета (стандарт-директ-костинг) как информационная база бюджетного процесса 61
- •Глава 6. Контроль (мониторинг) исполнения сводного бюджета 139
- •Глава 7. Анализ исполнения сводного бюджета (план-факт анализ) 172
- •Глава 8. Система материального стимулирования и учет ответственности 277
- •Глава 9. Информационные технологии в бюджетировании 299
- •Глава 1. Введение в «бюджетирование». Основные понятия
- •1.1. Что такое «бюджет предприятия»? Бюджет и план. Бюджетный период. Бюджетный цикл
- •1.2. Инфраструктура бюджетного процесса. Аналитический, учетный, организационный и программно-технический компоненты
- •Глава 2. Особенности бюджетного процесса в промышленности
- •2.1. Финансовый и инвестиционный циклы в промышленности и отраслевые особенности бюджетного процесса
- •2.2. Структура сводного бюджета промышленного предприятия. Основные понятия и категории
- •2.3. Выбор продолжительности бюджетного периода. Типы бюджетов по степени длительности. Текущее и стратегическое бюджетирование в промышленности
- •Глава 3. Составление сводного бюджета промышленной компании
- •3.1. Предприятие как экономическая система. Целевая функция бюджета
- •3.2. Проведение анализа «издержки-объем-прибыль». Определение целевого объема продаж (шаг 1)
- •3.3. Определение производственной программы и целевого уровня запасов готовой продукции (шаг 2)
- •3.4. Определение потребности в основных материалах (шаг 3)
- •3.5. Определение прямых затрат труда (шаг 4)
- •3.6. Определение потребности во вспомогательных материалах. Калькуляция бюджета закупок (шаг 5)
- •3.7. Расчет себестоимости списания материальных оборотных средств в производство. Калькуляция бюджета основных материалов (шаг 6)
- •3.8. Определение бюджета общепроизводственных расходов (опр) (шаг 7)
- •3.9. Калькуляция производственных затрат и бюджета прямых коммерческих расходов (шаг 8)
- •3.10. Калькуляция бюджета постоянных расходов (шаг 9)
- •3.11. Калькуляция себестоимости реализации по видам продукции. Определение прямой рентабельности и маржинального дохода по видам продукции (шаг 10)
- •3.12. Составление первичного проекта отчета о финансовых результатах (отчета о прибылях и убытках) (шаг 11)
- •3.13. Составление проекта инвестиционного бюджета (шаг 12)
- •3.14. Составление проекта бюджета движения денежных средств (шаг 13)
- •3.15. Составление проекта баланса на конец бюджетного периода (шаг 14)
- •3.16. Составление проекта отчета об изменении финансового состояния. Расчет прогнозных коэффициентов финансового состояния (шаг 15)
- •3.17. Корректировка сводного бюджета путем сокращения финансового дефицита (шаг 16)
- •Глава 4. Организационная структура промышленного предприятия и процесс бюджетирования
- •Глава 5. Комплексный нормативный метод учета (стандарт-директ-костинг) как информационная база бюджетного процесса
- •5.1. Принципы построения системы комплексного нормативного учета
- •5.2. Стадия заготовления материальных оборотных средств
- •1) Поступление расчетных документов от поставщиков
- •2) Поступление сырья и материалов на склад предприятия
- •3) Образование резерва под снижение рыночной стоимости мор
- •1) Списание отклонений по транспортно-заготовительным расходам на счет 10 с распределением по видам сырья и материалов
- •2) Списание отклонений стоимости поставок по фактурным и учетным ценам на счет 10 и закрытие счета 16
- •3) Переоценка по рыночной стоимости балансового остатка мор
- •5.3. Стадия хранения материальных оборотных средств
- •5.4. Стадия производства
- •I. Разграничение прямых и косвенных затрат
- •II. Разграничение статей затрат по принципу наличия балансового остатка соответствующих (потребляемых) ресурсов предприятия
- •III. Наличие (или отсутствие) синтетических счетов бухгалтерского учета для регистрации отклонений по отдельным подбюджетам и статьям затрат
- •5.5. Стадия выпуска и хранения готовой продукции
- •5.6. Стадия отгрузки и реализации
- •1. Отсутствие разграничения постоянных и переменных расходов при калькуляции себестоимости реализации.
- •2. Отсутствие механизма текущего (по факту отгрузки) определения дохода от реализации продукции.
- •3. Недостоверная оценка балансовых остатков оборотных активов (незавершенного производства и готовой продукции) и себестоимости продаж за прошедший период.
- •5.7. Стадия расчетов с покупателями
- •5.8. Стадия расчетов с поставщиками материальных оборотных средств
- •5.9. Налоги
- •Заключение к главе 5
- •Глава 6. Контроль (мониторинг) исполнения сводного бюджета
- •6.1. Понятие системы контроля (мониторинга) исполнения бюджета
- •6.2. Центры ответственности как объекты (первичные элементы) системы внутреннего контроля
- •6.3. Контроль исполнения бюджета службами аппарата управления
- •6.4. Контроль исполнения бюджета структурными подразделениями
- •6.4.1. Принятие специальных управленческих решений (на примере «производить или покупать»)
- •6.4.2. Оперативное управление производством и запасами
- •6.4.3. Система внутреннего арбитража
- •Заключение к главе 6
- •Глава 7. Анализ исполнения сводного бюджета (план-факт анализ)
- •7.1. Цели и блок-схема проведения план-факт анализа
- •7.2. Общее изучение результатов исполнения сводного бюджета
- •Заключение к первому этапу анализа исполнения сводного бюджета
- •7.3. Анализ исполнения основных подбюджетов
- •7.3.1. Анализ исполнения операционного бюджета
- •7.3.1.1. Вертикальный факторный анализ
- •1. Как изменилась эффективность отдельных статей пкр по сравнению с планом (отдача на 1 руб. Произведенных трудо-, материальных и прочих сбытовых затрат)?
- •2. Как отклонение фактической величины пкр от плана повлияло на себестоимость реализации, рентабельность и доход от продаж (маржинальный доход) отдельных видов продукции?
- •7.3.1.2. Горизонтальный факторный анализ исполнения операционного бюджета
- •7.3.2. Анализ исполнения инвестиционного бюджета
- •7.3.3. Анализ исполнения финансового бюджета
- •7.4. Формулировка управленческих выводов (этап «синтеза») и выработка приоритетов следующего бюджетного периода
- •Глава 8. Система материального стимулирования и учет ответственности
- •8.1. Принципы построения системы материального стимулирования на предприятии
- •8.2. Учет по центрам ответственности как информационное обеспечение системы материального стимулирования
- •8.3. Показатели и условия премирования для различных центров ответственности в составе предприятия
- •8.3.1. Условия, показатели и коэффициенты премирования
- •8.3.2. Условия и показатели премирования для центров управленческих затрат
- •8.3.3. Условия и показатели премирования для центров нормативных затрат
- •8.3.4. Условия и показатели премирования для центров доходов
- •8.3.5. Условия и показатели премирования для центров прибыли
- •8.3.6. Условия и показатели премирования для центров инвестиций
- •8.4. Алгоритм формирования премиального фонда предприятия. Расчет гибких коэффициентов премирования
- •Глава 9. Информационные технологии в бюджетировании
- •9.1. Основные цели использования информационных технологий в бюджетировании
- •9.2. Классификация применяемых в бюджетировании программно-технических средств по степени их функциональности (охвата)
- •9.3. Применение концепции планирования материальных ресурсов (mrp) на базе локальных программных пакетов
- •9.4. Критерии выбора политики предприятия в сфере информационных технологий. Интегрированная система управления
- •Заключение
- •Литература
6.4.1. Принятие специальных управленческих решений (на примере «производить или покупать»)
Термин «специальные управленческие решения» относится к выбору наиболее оптимального варианта из возможных. Принятие управленческих решений осуществляется на основе сравнительного анализа затрат (inputs) и результатов (outputs) по каждому из вариантов — см. схему 31. Важным моментом принятия специальных управленческих решений является понятие релевантности. Релевантность означает, что при проведении сравнительного анализа в расчет принимаются только те затраты и результаты, которые отличаются в зависимости от выбора вариантов. Та же составляющая затрат и результатов, которая индифферентна к выбору варианта, из анализа исключается.
Рассмотрим механизм принятия специальных управленческих решений на примере решения проблемы «make or buy» («производить или покупать»). Управленцы большинства средних и крупных промышленных предприятий сплошь и рядом сталкиваются с необходимостью решения данного вопроса. Суть дилеммы заключается в том, что более выгодно предприятию — производить собственными силами полуфабрикаты или покупать их на стороне. Заметим, что оперативное решение принимается не руководством предприятия, а руководителем подразделения (начальником цеха), однако эффективная система учета по центрам ответственности построена таким образом, что критерии выгодности для подразделения совпадают с критериями выгодности для предприятия в целом.
В рассматриваемом случае результат (выпуск готовой продукции) при обоих вариантах будет одинаков. Следовательно, необходимо сравнивать релевантные затраты по каждому варианту.
Релевантными в данном случае в варианте закупок будут только переменные затраты, которые зависят от объема заготовления. Постоянные расходы (например, заработная плата сотрудников отдела закупок), которые не относятся на счет 10 «Материалы» (то есть не являются запасоемкими), а сразу списываются на реализацию со счета 26 «Общехозяйственные расходы», — не являются релевантными. Точно так же, например в варианте производства, не принимается в расчет такая статья затрат, как амортизация здания цеха, в котором будут производиться полуфабрикаты, так как эти затраты будут существовать вне зависимости от дополнительной загрузки цеха.
Таким образом, фактически производится сравнительный анализ удельной себестоимости единицы полуфабрикатов по прямым затратам при каждом из вариантов (см. табл. 36).
Таблица 36. Расчет удельной себестоимости полуфабрикатов для принятия решения «производить или покупать»
Вариант 1 (закупка) |
Вариант 2 (производство) |
||
Статьи удельных переменных затрат на единицу заготовляемых полуфабрикатов |
Сумма, руб. |
Статьи удельных производственных затрат в расчете на единицу производимых полуфабрикатов |
Сумма, руб. |
1. Фактурная цена закупки |
200 |
1. Прямая заработная плата |
70 |
2. Транспортные расходы |
50 |
2. Основные материалы |
90 |
3. Разгрузочные работы |
20 |
3. Прямая электро- и теплоэнергия |
100 |
4. Издержки оформления отчетности |
10 |
|
|
Всего релевантных затрат (1+2+3+4) |
280 |
Всего релевантных затрат (1+2+3) |
260 |
Как видно из таблицы 36, вариант производства собственными силами более выгоден предприятию. Соответственно, этот вариант и должен быть принят.
Отметим некоторые существенные особенности принятия специальных управленческих решений.
Во-первых, уже упоминавшийся нами принцип релевантности означает, что на практике оперативное принятие специальных управленческих решений возможно только в системе комплексного нормативного учета, строго разделяющей переменные и постоянные затраты на каждой стадии финансового цикла (концепция «директ-костинг»).
Во-вторых, специальные управленческие решения носят оперативный характер именно потому, что релевантные затраты здесь являются предельно гибкими, то есть ими можно варьировать в пределах краткосрочного бюджетного периода. Это относится к таким элементам производственных затрат, как потребление материалов и энергии, заработная плата сдельных рабочих и пр. По заготовлению к таким затратам относятся фактурная стоимость закупки, транспортно-заготовительные и переменные операционные издержки.
С другой стороны, амортизация здания цеха и оборудования, являющаяся «консервативной» статьей затрат, в расчет не входит (производство полуфабрикатов планируется на уже имеющемся оборудовании путем дополнительной загрузки рабочих).
Гибкость сравниваемых затрат, однако, имеет и обратную сторону, также являющуюся признаком оперативности принятия решений. Релевантные затраты могут достаточно быстро изменяться в силу колебаний рыночной конъюнктуры. Соответственно, тот вариант, который был сравнительно более затратным вчера, через месяц может стать более эффективным. Так, в нашем примере повышение тарифов на электро- и теплоэнергию на 30% делает более выгодным вариант покупки полуфабрикатов на стороне.
Таким образом, оперативность специальных управленческих решений подразумевает не только короткий срок их принятия, но и регулярный пересмотр.
В-третьих, данное управленческое решение является согласованным. Оно влияет на текущую деятельность не только производственного подразделения (цеха), но и отдела снабжения. Механизм принятия согласованных управленческих решений посредством внутреннего арбитража будет рассмотрен в параграфе 6.4.3. Отметим только, что четко налаженная система внутреннего арбитража позволяет сделать так, что решение, выгодное для предприятия в целом, объективно (с точки зрения существующего механизма оценки деятельности и системы материального стимулирования) будет выгодно и для задействованных подразделениий — в данном случае для производственного цеха и отдела снабжения.