Заключение

Итак, в данной работе рассмотрены основные моменты бюджетного процесса промышленных предприятий России. При работе над книгой автор, исходя из собственного опыта осуществления проектов внедрения систем планирования и контроля на российских предприятиях, преследовал цель дать практический инструмент управления бизнесом для отечественных промышленных компаний с учетом их реального состояния на сегодняшний момент, уровня ведения учетно-контрольной и планово-аналитической работы, квалификации управленческого персонала, сложившихся традиций долгосрочного планирования и оперативного управления. Предложенная методологическая и практическая основа бюджетного процесса в промышленности является не догмой, а руководством к действию. В этой связи можно дать три совета руководителям и работникам аппарата управления российских предприятий при внедрении комплексной системы управленческого планирования (бюджетирования).

Первый — начинайте с малого. Как показывает практика, обычно печально заканчиваются попытки внедрения системы «сквозного» управленческого планирования, основанные на первоначальном теоретическом «придумывании» новой схемы управления предприятием с ее последующим внедрением. Успеха на данном поприще можно добиться не через проведение кампании, инициированной руководством, а лишь путем планомерной, рутинной работы планово-аналитических служб и менеджеров среднего и высшего звена — каждого на своем месте. Обязательным условием при этом является создание в организационной структуре предприятия небольшого выделенного подразделения (отдела, группы), непосредственно подчиненного высшему руководителю компании и отвечающего за методологическое обеспечение процесса реструктуризации старой системы управления (своего рода «мозговой штаб»). Именно эта группа разрабатывает концепцию преобразований, а высшее руководство выполняет роль «тяжеловеса», своей волей и властными полномочиями «продавливая» внедрение новой системы на различных сегментах бизнеса компании, поскольку, как показывает опыт, наиболее консервативно настроенными по отношению к изменению традиционной системы управления являются руководители среднего звена (начальники отделов и управлений).

Заметим, что речь идет именно о концепции реформирования механизма управления бизнесом, то есть об общем видении пути, по которому необходимо двигаться. Хозяйственная деятельность даже относительно небольшого предприятия, если разобраться, настолько сложна, так много неформализуемых факторов влияет на успехи или провалы в бизнесе, что «мозговой штаб» сам не знает (и не должен знать!), что конкретно получится «на выходе» через несколько лет и какая модель «сквозного» управленческого планирования является наиболее оптимальной для предприятия.

В связи с вышесказанным в книге описываются общие контуры системы комплексного управления бизнесом, общие для всех промышленных предприятий, то есть эта книга может, при наличии соответствующего желания и воли руководителя компании, служить в качестве «путеводителя», но никак не инструкции к применению. Начинайте с малого, работайте методом последовательных небольших шагов и эффективность каждого шага выверяйте на практике. Не замахивайтесь сразу на кардинальные преобразования, связанные с коренным изменением регламента работы и взаимодействия служб аппарата управления и производственных подразделений. Попытайтесь начинать внедрение системы с локальных изменений в рамках отдельных управленческих служб, таких, например, как переход к новой системе контроля расходования материалов (для планово-экономического управления), начало практики оперативного контроля дебиторской задолженности (для финансово-экономического управления), «запуск» механизма планирования бюджета закупок (для отдела снабжения) и пр. Ставьте перед собой реальные цели, будьте настойчивы в их достижении и вы добьетесь успеха.

Второе — опирайтесь на здравый смысл. В этой книге приведен ряд достаточно сложных для практического применения управленческих технологий, требующих значительных затрат по сбору и обработке информации. Отнюдь не факт, что все описанные технологии являются обязательными к использованию предприятием. Сложность управленческой работы никогда не является самоцелью, наоборот, это вынужденная «плата» за повышение качества управленческих решений. Переход к новым механизмам планирования отдельных сегментов бизнеса оправдан только в том случае, когда он реально назрел, когда старая система планирования тормозит успешное развитие предприятия. Если же хозяйственная деятельность фирмы вполне обеспечивается существующей системой управления, то этому предприятию можно только позавидовать. «От добра добра не ищут».

Третье — не требуйте невозможного. Старинной русской забавой являлся тщетный поиск заветной палочки-выручалочки, способной оградить от всех бед. Система бюджетирования такой палочкой-выручалочкой, к счастью или к несчастью, не является, и не стоит ждать от ее внедрения больше того, что она реально может дать предприятию. Никогда методы количественного планирования и анализа не заменят таких факторов, как уровень исполнительской дисциплины на предприятии; интуиция и опыт менеджеров; внутреннее ощущение того дела, которым они занимаются; простое везение, наконец. Притом, что автор сам многие годы разрабатывает методы именно количественного анализа, он хочет предостеречь от их абсолютизации. Природа цифр всегда ограничена. Используйте аналитические «выкладки», но прежде всего доверяйте самим себе.

В наибольшей степени система «сквозного» управленческого планирования (бюджетирования), изложенная в книге, подходит для промышленных предприятий, выпускающих устойчивую номенклатуру продукции, состоящую из достаточно стандартизированных товаров. Это, в первую очередь, относится к предприятиям топливно-энергетического комплекса, легкой и пищевой промышленности, автомобильной промышленности, металлургии и некоторых других отраслей. Для машиностроительных компаний дело обстоит несколько сложней ввиду специализации значительной части предприятий машиностроения на выполнении индивидуализированных договоров с заказчиками. Для таких машиностроительных корпораций понятия «открытого» рынка сбыта в его классическом понимании не существует и, следовательно, использование методов количественного анализа и прогнозирования при формировании бюджета продаж на текущий квартал или год достаточно ограниченно.

Бюджет продаж здесь формируется путем «прикидки» заключенных либо планируемых к заключению договоров поставки (заказов) отдельным покупателям (заказчикам). Плюс ко всему разнообразная и часто меняющаяся номенклатура выпуска существенно увеличивает трудоемкость производственного планирования, являющегося стержнем системы бюджетирования в промышленности. Тем не менее, базовые принципы бюджетного процесса и методология бюджетного планирования в равной степени справедливы и для машиностроения, и для прочих отраслей промышленности.

Отдельные методологические инструменты планово-аналитической работы, изложенные в настоящей публикации, могут применяться не только в промышленности, но и в других отраслях реального сектора экономики. В частности, для торговых организаций более чем актуальны такие методы управленческого планирования, как составление прогнозного бюджета продаж, использование моделей управления запасами и пр.

В заключение следует вспомнить мудрую поговорку о том, что «новое — это хорошо забытое старое». Если наш читатель (из числа людей среднего и старшего возраста) внимательно ознакомился с данной публикацией, он без труда проведет аналогии между описываемой в ней методологией управленческого планирования и той практикой составления производственных планов на промышленных предприятиях, которая существовала в советские времена.

Конечно, есть принципиальные различия. Так, в административной экономике просто по определению не существовала проблема формирования бюджета продаж; план по закупкам формировался на основе не стоимостных ограничений, а существующего дефицита и «спущенных» из министерства или главка фондов и т.д. В производственном же планировании очень много общего для предприятий, действующих в условиях рыночной и командно-административной систем. Поэтому не стоит пугаться нового слова «бюджетирование» и воспринимать предложенный материал в качестве этакой «заграничной модной штучки». На самом деле, бюджетирование — это, с необходимыми в условиях рынка поправками, то же планирование на уровне предприятия, от которого часть отечественных компаний, к сожалению, скоропалительно отказалась в условиях кризиса и «дикого капитализма» 90-х годов.

Наметившаяся в стране в последние годы экономическая стабилизация постепенно приводит к тому, что на авансцену вновь выходят те факторы успешного развития бизнеса, которые и должны являться ключевыми в нормальной экономике, в том числе эффективность системы внутрикорпоративного планирования. Поэтому надеемся, что данная книга будет востребована российскими предприятиями и окажет посильное содействие в их поступательном и успешном развитии.