- •Глава 1. Введение в «бюджетирование». Основные понятия 5
- •Глава 2. Особенности бюджетного процесса в промышленности 10
- •Глава 3. Составление сводного бюджета промышленной компании 23
- •Глава 4. Организационная структура промышленного предприятия и процесс бюджетирования 56
- •Глава 5. Комплексный нормативный метод учета (стандарт-директ-костинг) как информационная база бюджетного процесса 61
- •Глава 6. Контроль (мониторинг) исполнения сводного бюджета 139
- •Глава 7. Анализ исполнения сводного бюджета (план-факт анализ) 172
- •Глава 8. Система материального стимулирования и учет ответственности 277
- •Глава 9. Информационные технологии в бюджетировании 299
- •Глава 1. Введение в «бюджетирование». Основные понятия
- •1.1. Что такое «бюджет предприятия»? Бюджет и план. Бюджетный период. Бюджетный цикл
- •1.2. Инфраструктура бюджетного процесса. Аналитический, учетный, организационный и программно-технический компоненты
- •Глава 2. Особенности бюджетного процесса в промышленности
- •2.1. Финансовый и инвестиционный циклы в промышленности и отраслевые особенности бюджетного процесса
- •2.2. Структура сводного бюджета промышленного предприятия. Основные понятия и категории
- •2.3. Выбор продолжительности бюджетного периода. Типы бюджетов по степени длительности. Текущее и стратегическое бюджетирование в промышленности
- •Глава 3. Составление сводного бюджета промышленной компании
- •3.1. Предприятие как экономическая система. Целевая функция бюджета
- •3.2. Проведение анализа «издержки-объем-прибыль». Определение целевого объема продаж (шаг 1)
- •3.3. Определение производственной программы и целевого уровня запасов готовой продукции (шаг 2)
- •3.4. Определение потребности в основных материалах (шаг 3)
- •3.5. Определение прямых затрат труда (шаг 4)
- •3.6. Определение потребности во вспомогательных материалах. Калькуляция бюджета закупок (шаг 5)
- •3.7. Расчет себестоимости списания материальных оборотных средств в производство. Калькуляция бюджета основных материалов (шаг 6)
- •3.8. Определение бюджета общепроизводственных расходов (опр) (шаг 7)
- •3.9. Калькуляция производственных затрат и бюджета прямых коммерческих расходов (шаг 8)
- •3.10. Калькуляция бюджета постоянных расходов (шаг 9)
- •3.11. Калькуляция себестоимости реализации по видам продукции. Определение прямой рентабельности и маржинального дохода по видам продукции (шаг 10)
- •3.12. Составление первичного проекта отчета о финансовых результатах (отчета о прибылях и убытках) (шаг 11)
- •3.13. Составление проекта инвестиционного бюджета (шаг 12)
- •3.14. Составление проекта бюджета движения денежных средств (шаг 13)
- •3.15. Составление проекта баланса на конец бюджетного периода (шаг 14)
- •3.16. Составление проекта отчета об изменении финансового состояния. Расчет прогнозных коэффициентов финансового состояния (шаг 15)
- •3.17. Корректировка сводного бюджета путем сокращения финансового дефицита (шаг 16)
- •Глава 4. Организационная структура промышленного предприятия и процесс бюджетирования
- •Глава 5. Комплексный нормативный метод учета (стандарт-директ-костинг) как информационная база бюджетного процесса
- •5.1. Принципы построения системы комплексного нормативного учета
- •5.2. Стадия заготовления материальных оборотных средств
- •1) Поступление расчетных документов от поставщиков
- •2) Поступление сырья и материалов на склад предприятия
- •3) Образование резерва под снижение рыночной стоимости мор
- •1) Списание отклонений по транспортно-заготовительным расходам на счет 10 с распределением по видам сырья и материалов
- •2) Списание отклонений стоимости поставок по фактурным и учетным ценам на счет 10 и закрытие счета 16
- •3) Переоценка по рыночной стоимости балансового остатка мор
- •5.3. Стадия хранения материальных оборотных средств
- •5.4. Стадия производства
- •I. Разграничение прямых и косвенных затрат
- •II. Разграничение статей затрат по принципу наличия балансового остатка соответствующих (потребляемых) ресурсов предприятия
- •III. Наличие (или отсутствие) синтетических счетов бухгалтерского учета для регистрации отклонений по отдельным подбюджетам и статьям затрат
- •5.5. Стадия выпуска и хранения готовой продукции
- •5.6. Стадия отгрузки и реализации
- •1. Отсутствие разграничения постоянных и переменных расходов при калькуляции себестоимости реализации.
- •2. Отсутствие механизма текущего (по факту отгрузки) определения дохода от реализации продукции.
- •3. Недостоверная оценка балансовых остатков оборотных активов (незавершенного производства и готовой продукции) и себестоимости продаж за прошедший период.
- •5.7. Стадия расчетов с покупателями
- •5.8. Стадия расчетов с поставщиками материальных оборотных средств
- •5.9. Налоги
- •Заключение к главе 5
- •Глава 6. Контроль (мониторинг) исполнения сводного бюджета
- •6.1. Понятие системы контроля (мониторинга) исполнения бюджета
- •6.2. Центры ответственности как объекты (первичные элементы) системы внутреннего контроля
- •6.3. Контроль исполнения бюджета службами аппарата управления
- •6.4. Контроль исполнения бюджета структурными подразделениями
- •6.4.1. Принятие специальных управленческих решений (на примере «производить или покупать»)
- •6.4.2. Оперативное управление производством и запасами
- •6.4.3. Система внутреннего арбитража
- •Заключение к главе 6
- •Глава 7. Анализ исполнения сводного бюджета (план-факт анализ)
- •7.1. Цели и блок-схема проведения план-факт анализа
- •7.2. Общее изучение результатов исполнения сводного бюджета
- •Заключение к первому этапу анализа исполнения сводного бюджета
- •7.3. Анализ исполнения основных подбюджетов
- •7.3.1. Анализ исполнения операционного бюджета
- •7.3.1.1. Вертикальный факторный анализ
- •1. Как изменилась эффективность отдельных статей пкр по сравнению с планом (отдача на 1 руб. Произведенных трудо-, материальных и прочих сбытовых затрат)?
- •2. Как отклонение фактической величины пкр от плана повлияло на себестоимость реализации, рентабельность и доход от продаж (маржинальный доход) отдельных видов продукции?
- •7.3.1.2. Горизонтальный факторный анализ исполнения операционного бюджета
- •7.3.2. Анализ исполнения инвестиционного бюджета
- •7.3.3. Анализ исполнения финансового бюджета
- •7.4. Формулировка управленческих выводов (этап «синтеза») и выработка приоритетов следующего бюджетного периода
- •Глава 8. Система материального стимулирования и учет ответственности
- •8.1. Принципы построения системы материального стимулирования на предприятии
- •8.2. Учет по центрам ответственности как информационное обеспечение системы материального стимулирования
- •8.3. Показатели и условия премирования для различных центров ответственности в составе предприятия
- •8.3.1. Условия, показатели и коэффициенты премирования
- •8.3.2. Условия и показатели премирования для центров управленческих затрат
- •8.3.3. Условия и показатели премирования для центров нормативных затрат
- •8.3.4. Условия и показатели премирования для центров доходов
- •8.3.5. Условия и показатели премирования для центров прибыли
- •8.3.6. Условия и показатели премирования для центров инвестиций
- •8.4. Алгоритм формирования премиального фонда предприятия. Расчет гибких коэффициентов премирования
- •Глава 9. Информационные технологии в бюджетировании
- •9.1. Основные цели использования информационных технологий в бюджетировании
- •9.2. Классификация применяемых в бюджетировании программно-технических средств по степени их функциональности (охвата)
- •9.3. Применение концепции планирования материальных ресурсов (mrp) на базе локальных программных пакетов
- •9.4. Критерии выбора политики предприятия в сфере информационных технологий. Интегрированная система управления
- •Заключение
- •Литература
8.4. Алгоритм формирования премиального фонда предприятия. Расчет гибких коэффициентов премирования
Уже отмечалось, что при условии точного достижения предприятием в целом величины запланированной чистой прибыли, размер совокупного премиального фонда равен нулю. Такой подход не является абсолютно корректным с точки зрения теории мотивации (при понесении за бюджетный период предприятием в целом убытков могут быть подразделения, которые перевыполнили план), однако, представляется разумным с точки зрения, в первую очередь, финансового планирования — расходовать средства на премирование подразделений при текущих убытках означает прямой подрыв финансовой стабильности. Поэтому данный принцип, на наш взгляд, должен быть ключевым, он «развертывается» в два постулата:
• достижение заложенного в бюджет целевого показателя (чистой прибыли) не предусматривает образования премиального фонда. В этих условиях планирование совокупного премиального фонда сводится к определению процента от превышения запланированной чистой прибыли, который будет выделен на поощрение персонала;
• недостижение заложенного в бюджет целевого показателя автоматически означает отсутствие формирования совокупного премиального фонда вне зависимости от выполнения бюджетного задания отдельными подразделениями. При желании можно подвести теоретическую базу под расчет доли «труда» в дополнительной чистой прибыли (допустим, через производственную функцию Кобба-Дугласа), однако, действительность проще и жестче. Как правило, процент формирования премиального фонда за счет дополнительной прибыли основывается на «остаточном принципе»: сначала предприятие смотрит на проблемы в сфере финансовой устойчивости, то есть основным приоритетом распределения гипотетической дополнительной прибыли чаще всего является пополнение собственных оборотных средств, затем — на свои инвестиционные потребности, в третью очередь (возможно) — на запросы акционеров в части дивидендов и, в последнюю очередь — на работающий персонал. Поэтому в реальных российских условиях формализация процедуры расчета процента премиального фонда в возможной дополнительной чистой прибыли только вредна. В дальнейшем будем считать, что процент формирования премиального фонда определяется высшим руководством предприятия произвольно, исходя из ситуации на начало периода.
Итак, перед началом бюджетного периода ОТиЗ предприятия имеет следующие «входные» параметры:
• «назначенную» высшим руководством долю премиальных в дополнительной чистой прибыли;
• соотношения коэффициентов показателей премирования по различным подразделениям, исходя из специфики производственно-финансового цикла предприятия и критерия равного вознаграждения за равный вклад в конечные финансовые результаты (см. первый параграф настоящей главы);
• показатели премирования по подразделениям.
Отметим при этом, что сами показатели (базы) премирования (см. табл. 120) выбраны таким образом, что обеспечивают одинаковое вознаграждение за равный вклад в прирост конечных финансовых результатов, вне зависимости от того, каким образом этот вклад достигнут. Так, для службы сбыта вычитание из базы премирования величины «Сумма превышения физического объема продаж х (Плановая себестоимость продаж минус ПКР)» делает равновыгодным четыре контролируемых данной службой способа увеличения прибыли предприятия:
• за счет повышения цены реализации;
• за счет увеличения физического объема реализации;
• за счет снижения ПКР;
• за счет снижения операционных расходов.
Все равно интегральный показатель премирования устроен так, что «замыкается» на чистый эффект (этого бы не было, допустим, если бы служба сбыта премировалась от прироста выручки при фиксированном бюджете контролируемых затрат. В этом случае сбытовики получали бы одинаковую сумму премиальных как за счет прироста выручки вследствие повышения цены, так и за счет повышения физического объема сбыта при том, что во втором случае, в зависимости от рентабельности реализуемой продукции, чистый эффект мог быть на порядок (в 10 раз) меньше).
При внимательном изучении табл. 120 можно заметить, что выбор баз премирования для различных центров ответственности построен таким образом, что 1 руб. отклонения показателя (то есть базы премирования) означает 1 руб. повышения конечных финансовых результатов (отчетного или будущих бюджетных периодов, если на конец отчетного периода благоприятное отклонение отразится в себестоимости «промежуточного оборотного актива»).
Сравним в этой связи показатели премирования производственных и административных служб. Один руб. экономии базы премирования производственников «Отклонение удельной себестоимости выпуска х Плановая себестоимость выпуска» означает 1 руб. снижения производственных затрат (себестоимости выпуска), в то время как 1 руб. снижения сметы операционных расходов означает 1 руб. снижения себестоимости реализации. Абстрагируясь от динамики товарных остатков, разницы никакой. Это означает буквально следующее:
• равновесность вознаграждения центров ответственности за вклад в дополнительные финансовые результаты достигается за счет выбора показателей (баз) премирования, а не коэффициентов премирования;
• стандартный коэффициент премирования (процент благоприятного отклонения базы премирования для расчета абсолютной величины премиального фонда) для всех центров ответственности равен проценту от вероятной дополнительной прибыли, которую руководство предприятия решило перед началом бюджетного периода пустить на формирование премиального фонда.
Следовательно, при эффективном подборе баз премирования (которые вовсе не надо корректировать каждый бюджетный период) коэффициенты премирования для различных центров ответственности будут полностью тождественны и равны планируемой доле премиального фонда в дополнительной чистой прибыли. Таким образом, если эта доля равняется, например, 40%, то коэффициент премирования будет равен 0,4 и для снабженцев, и для производственников, и для сбытовиков (при том, что базы (показатели) премирования у них будут разными).
Заметим, однако, следующий момент. При расчете коэффициентов премирования ОТиЗ предприятия должен предусмотреть определенную «маржу безопасности». Прикладной момент теории мотивации персонала гласит, что нет ничего хуже обманутых надежд. Иными словами, лучше обещать до начала бюджетного периода меньший коэффициент начисления премиальных и выполнить свое обещание, чем дать реально тот же самый премиальный фонд при обещании большего коэффициента. Фактически возможна такая ситуация, когда целевой показатель сводного бюджета (чистая прибыль) перевыполнен. При этом одни подразделения перевыполнили свое бюджетное задание, а другие — не выполнили его. Отметим, что отрицательного премирования у нас нет. Таким образом, расчетная величина премиального фонда будет равна разнице перевыполнения плана «успешными» подразделениями и недовыполнения плана «отстающими» подразделениями. Так как «отстающие» подразделения не депремируются количественно (то есть нельзя вычесть у них из заработной платы величину «отрицательной премии» и передать ее «успешным» подразделениям), то расчетная величина премиального фонда «успешных» подразделений будет больше той доли дополнительной прибыли, которую руководство компании решило выделить в целом на стимулирование работников. Чтобы этого не произошло, необходимо уменьшить заранее величину доли премиального фонда в дополнительной чистой прибыли на определенный дисконт и на этой основе рассчитать стандартный коэффициент премирования центров ответственности. При успешном выполнении бюджетных планов всеми подразделениями (или большинством из них) всегда можно будет повысить (адресно или в целом по подразделениям) ставку премирования по сравнению с объявленной до начала бюджетного периода.
Резюмируем вышесказанное:
• равновесность вклада подразделений (центров ответственности) в конечные финансовые результаты обеспечивается путем выбора эффективных расчетных показателей премирования. Показатели (базы) премирования не являются гибкими, то есть не пересматриваются каждый бюджетный период;
• перед началом нового бюджетного периода руководство предприятия определяет процент дополнительной чистой прибыли, распределяемой на формирование премиального фонда. Величина этого процента является основой расчета стандартного коэффициента премирования по подразделениям (центрам ответственности);
• величина стандартного коэффициента премирования рассчитывается путем умножения «доли» премиального фонда в дополнительной чистой прибыли на «дисконт», обеспечивающий определенную «маржу безопасности» по невыполнению плана отдельными центрами ответственности;
• при этом непреложным правилом для предприятия, доводимым заранее до всех подразделений, является то, что при отсутствии дополнительной чистой прибыли премиальный фонд вообще не начисляется, вне зависимости от перевыполнения плана отдельными центрами ответственности;
• по факту исполнения сводного бюджета (при успешном выполнении бюджетного задания большинством центров ответственности) может образоваться резерв премиального фонда. Этим резервом руководство предприятия распоряжается по своему усмотрению, если в Положении о премировании зафиксирован порядок его использования (допустим, вариант 1 — резерв используется строго на цели премирования, при этом руководство адресно определяет подразделения, куда направляется резерв; вариант 2 — резерв распределяется равномерно в соответствии с базовым размером премиального фонда подразделений).